追求卓越计划—N市市场 深度分销方案
开店还是不 开店，作为厂家最根本的动机都是想缩短渠道链的长度和层次，从而最大限度地掌控终端，取得对渠道的绝对控制权，摆脱各级 代理商的欺压，提高对市场的话语权，并独享渠道 利润。
既然 开店模式对渠道控制力如此重要，为何有的企业却没有达到目的呢？因为想法和现实总是具有一定差距的。让我们看看以下的案例。
自控终端，有效掌控渠道
案例：俊洁食品公司是饮料行业近年来大起大落的一个中型企业：2009年初 创业伊始，其主打产品绿茶、橙汁、碳酸饮料等，进入了公司所在地N市传统的多级（一级、二级、终端） 流通渠道，但却因为企业资源所限，品牌传播投入较少，品牌力不强，终端缺乏拉动。因此，一级商、二级商库存积压严重，不仅铺出去的产品退货率高（许多已经过期），而且仅卖掉的一点产品也是价格乱的一团糟，企业和 经销商都亏损严重。首战失利，俊洁公司意识到，按照当前的实际情况还不具备掌控N市流通多级渠道的能力。因此，俊洁公司决定另辟蹊径，改造渠道模式。
2009年10月，就在饮料进入淡季的时候，俊洁公司却已开始谋划2009年的 营销战略发展规划，并决定在对N市重新对渠道体系进行调研和定位后，采取一种全新的渠道操作模式，那就是直控终端渠道模式，以提升渠道控制力。
2009年1月，《俊洁公司N市市场“沙漠之狐”营销企划案》正式出台，它包括如下内容：
1、区域划分：根据行政区划，把N市按照东南西北四个方位划分为四个片区，每个片区建立一个配送站。
2、人员布局：通过人才市场， 招聘有潜力的终端 业务代表50名，进行拓展训练和潜能激发后上岗，具体分布是每个配送站12人，分别是站长一人，内勤一人，终端 业务代表10人。
3、 工作流程：制定《配送站岗位设置及 岗位职责描述》、《配送站终端 业务代表每日 工作流程》、《配送站终端 业务代表每日工作报表》，明确了当前的工作任务——即大规模地扫街式铺货，并量化了具体的工作标准和要求。
4、市场策略：产品突出 差异化、易铺货的俊洁Y牌绿茶为产品的切入点，规格为市场上所未有的1*12塑膜家庭型包装，并在塑包上印有：买10送2特惠装的字样，给 消费者直观上便宜的感觉。产品海报和标签上印有：只选用上乘无公害信阳雨前毛尖；价格定为终端进货价16元/件，比原来渠道模式终端进货价低2元/件，终端 零售价20.0元/件，跟原来 零售价持平，终端 利润大大增长，积极性大大提高；在渠道结构上，撇开一级、二级商，通过釜底抽薪，直接运做终端； 促销策略，即通过一次性进货奖、终端堆头奖、销量累计奖，给予奖励小雨伞或大遮阳伞、电动自行车等的方式。针对 消费者，实施开盖有奖，分别为再来一瓶，再来一包，奖NOKIA手机等，刺激 消费者重复消费和提高口碑传播意识；其次，俊洁公司还通过人海战术，以及统一服装、统一标准、统一 广告宣传等方式，营造浩大的推广声势，达到先发制人的最佳效果。
5、激励考核：按照低底薪，高 绩效考核的薪酬设计原则，对终端业代进行考核，考核的指标有：零售终端的开发、管理与维护，产品的陈列、理货与补货，产品配送的及时程度与服务水平等等。同时，每月进行综合评比，对先进的配送站及优秀的个人，通过颁发流动 红旗、荣誉证书、奖金等大张旗鼓的表彰形式，旨在打造有爆发力、战斗力的销售团队。
2009年，俊洁公司通过以上方案的实施，终于厚积薄发，在N市实现了从量变到质变的重大突破：不仅顺利将产品打入了市区的12009家零售终端，使市区 旺季每天的销售量达到了40000—60000件，并还就势OEM了另外的两个水厂，以解产能之不足，其生产的 方便面、调味料等产品也顺势进入了终端市场，俊洁公司终于咸鱼翻身，打了一场漂漂亮亮的终端伏击战。
通过案例，我们可以看出，建立直销站，直控终端是俊洁公司实现对渠道各层级最大掌控的有效途径。藉此也说明：
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