进攻者如何打破渠道壁垒？
“铁打的市场，流水的（经销）商”，市场时刻处于竞争状态中。对于建立渠道壁垒的一方我们称为保卫战，而进攻渠道壁垒的一方，我们称为攻击者。打破渠道壁垒的竞争行为就是进攻战。
对于进攻者，我们要求的除了需要具备犀利的快刀以外，还要注意对竞争的层面和程度进行鉴别、分类，因为不同的竞争程度和类别，对资源需求和攻坚策略都是不一样的。
进攻者是企业也好， 经销商也好，从策略原理上都是一样的：在战术上是选择敌人弱点实行坚决突击。例如一般突破点，均选择于敌人产品结构接合部，接合点多有空隙之部，乃至于敌人价格带的侧下和侧上，要找到适合进攻者快速发挥资源优势的作业方式，还要选择与优势敌人没有正面冲突的地方，确定下来之后要集中所有资源突破之。要在规划的时段内，时刻关注进度，纠正并理顺过程中的问题，正确突进，而不是无重点地到处乱攻乱突，更不能把头碰在优势敌人的钉子上。
厂家和 经销商进攻的区别仅仅在于厂家相对来讲可以支持持久战，而 经销商则不可以。
严格来说，进攻者进攻奏效的两个关键是找到主流产品和主流渠道。这两者是进攻者赖以进攻的标杆。
如果是 经销商进攻，不主张直接进入当地的主流渠道，直接对抗要求比较高，资源支撑要求比较高，主张导入适合当地消费趋势的产品，剑走偏锋，一上一下两面夹击，形成合力，战术的重心在主流价格带的侧下；
如果是厂家进攻，选择面可以宽一点，大品牌大厂家前期可以直接用主流产品切入主流渠道直接对抗，挤压对手直到胜利为止；也可以先导入一个适应当地消费的战术产品，一高一低对主流渠道中的主流产品进行两面牵制，逼其自乱，乱了之后，直接导入统一的品牌产品，靠品牌的力量摧枯拉朽。
1、打破渠道壁垒的战术战法。 经销商打破渠道壁垒的根本出路是联合或整合，联合可以从产品到渠道都建立强势力量，攻守兼备；针对某一种细分终端，在某一些区域内的长期存在， 经销商应避其锋芒，能击溃就击溃，不能击溃的就先用战术性产品，上压下拉，把其主流产品的主流市场搞乱，然后再出一款产品取代之。
（1）靠联合或者整合突破渠道壁垒
我们所说的渠道壁垒不可以简单等同于市场壁垒，因为就市场范围来看，在一地之内是根本无法建立壁垒的。随着终端与制造商的整合势力的崛起，市场已是一马平川。对于 经销商来说，最终的真正意义上的壁垒就是联合或者整合。所以，无论是打破壁垒还是建立壁垒，背后最终的力量来自实力。这一点是整个产业和行业都必须面对的趋势。
在中国，经过了将近30年的实力积累，不少 经销商已经具备了整合的能力和资源。在美国、欧洲、中东的食品 批发商的经营趋势非常类似，这些 经销商对抗制造商和终端压力的三个发展方向是：
A.合并和收购： 经销商的各自联合在1998年达到顶峰，其结果是产生了更大的 经销商。
B. 终端供应：自批发和直接面向商店的批发渠道正变得更为盛行。这些公司可同样从那些适用于传统经销行业的解决方案中受益。
C. 增值服务：网络和商业智能技术解决方案为 批发商提供增值服务带来了机遇，例如，为 零售商和制造商提供折扣管理、库存计划。
联合或者整合的力量来自于联合采购、联合造势、联合 促销、联合进场，能够在一定时间集合联合体的力量在某一区域形成压倒性的优势，把先前的渠道壁垒打趴下，或者逼其就范，最终并入联合体内。随着实力的快速放大， 经销商集团就可以提供更多的增值服务，增值服务才是商业持续盈利的长远之计。
整合无疑是 经销商联合发展的最终形式，但，其发展的初级阶段却是从联合开始的。从比较松散的联合形式到正规的全面整合是需要跨越三道坎的，任何超越或者偷工减料的行为都将对整合的最终目的造成伤害。 经销商整合的价值不但对于 经销商本身来说是现实的出路，就是对于厂家来说也具备极其重要的 市场战略价值。
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