进攻者如何打破渠道壁垒？
1. 观念整合与统一。 经销商整合是否能够尽如人意，取决于合作者理念是否能保持一贯的一致性。联合不联合不是可供讨论的趋势，而是活生生的现实。合作过程中，心不打开，就不会有好的稳定的前途。 经销商整合要正确看待 利润： 利润是合作的基础与检验的标准，但绝对不是唯一的，更不是最终目的。 经销商整合不但要讲利益，还要讲技巧。
2. 利益设计是否合理清楚。这个利益设计分为初期造势阶段的设计和中后期相对稳定阶段的设计，两个阶段目的不一样，自然设计内容也就不一样了。整合者必须回答清楚合作工程中提供的利益到底是什么，是如何形成的，并将如何持续。
3. 具体路径的发展过程。 经销商的合作与一般的固定资产兼并的案例有区别，流动的虚拟的网络资本无法作价，而对于 经销商来说又是最大的价值。因此，在联合持续赚大钱的基础上，其整合肯定是步调鲜明的：从利益共同体到命运共同体。整合需要达到一些标准。同时对于发起整合的一方，一定要有自己的绝对优势的资源，目前看来现金流和采购能力在所有要素中是最重要的两个。
联合或者整合对于企业，则是比较成熟的做大做强的模式，尽管也会出现波折但总归要可靠一些。这与其资产的固定性质有关，而 经销商的资产多流动性，联合或者整合对于大股东的风险比较大。
（2）靠战术突破渠道壁垒。进攻之前要做周详细致的调查研究。找到突击的利器和快速奏效的空间，一旦奏效，就等于是建立了市场的势，对进攻者，没有势是很容易产生挫折感的。
我们在这里所说的壁垒话题可能更多是属于战术或者技巧性的。
在进攻之前，进攻者要看一下，这个所谓壁垒是个什么东西？ 经销商和厂家一样，都要学会对其形成的支撑要素进行分类分析。
同样是一个鸟窝，象麻雀可能是依托民宅的孔缝，自己填加羽毛、草等；象燕子，可能是96%的泥土 4%的草等纤维；而对于老鹰，则是用枝条垒起来。可能大家都说是鸟窝，但其结构和成分是不一样的，对于不同的鸟窝，你掏的方法就会有所不同，同样， 经销商进攻先行者已经形成的区域渠道壁垒，就犹如去掏一个鸟窝。不看攻击对象，不研究攻击对象的弱点，就不会有大的收获， 经销商在区域拓展过程中赔了夫人搭上小妾的事情的是很多的。根本原因是相当多的凭借自己的一相情愿或在某一地之经验去盲目复制。
www.77xue.com的因为没有全面控制的渠道霸王，总有各占一山的大王、小王。这些 经销商靠多样的交易方式和多年的生意关系也对新进入者形成障碍。在一段时间之内，商业内部的整合和联合的力量还处于萌芽阶段，对于更多的 经销商来说，靠一段时间慢慢买来的店还可以勉强糊口。
这些 经销商买来的渠道壁垒，其存在只是一个时间概念，那其实是一个 经销商集群的概念，即对于一个市场中的任何既有 经销商来说，新进入者就是在抢夺他们的生意。新进入者进入陌生市场面对的是多个敌手。多个对手后的厂家的品牌产品才是自己实际的对抗者（因为 经销商操作 自有品牌鲜有成为主流者：在当地站住主流价格带，并霸占了主流的消费场所）。所以，不管进入之地的渠道听起来或者看起来多么坚固，实际上还是产品的竞争，而不是其他。这一点要看清楚。
产品竞争有两个焦点，一个是消费趋势，一个是消费场所。 经销商在一地的某一终端的深入控制首先表现在产品结构上，因为再多的非市场要素都不足以象产品那样对当地网络形成覆盖。因此，进攻一地的渠道壁垒首先要研究当地主流的产品结构与主流的消费渠道。
按照英昂的经验， 经销商在一地形成壁垒的产品一般为中档层面，因为目前 经销商大多不具有在高档产品上形成壁垒的实力，即使有这种势力，其所控制的终端也绝对不可能成为当地的主流消费渠道。不在当地形成主流的就不能说建立了渠道壁垒。而且从国外的行业经验来看， 经销商至于在一般的流通功能做好之外，具备了相当的增值服务能力之后，才可能在低档产品层面建立起壁垒，因为低档产品没有一定的经营质量做后盾，是无法做到规模盈利的，只能是越卖越亏，这一点与大卖场不同。所以无论高档还是低档都建立不起来坚固的壁垒。作为区域壁垒，一般是防守一方盈利和销量的核心。
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