中国企业快速发展的背后危机
点评：长袖善舞的资本市场违规操作以及桀骜不驯、争强好斗的领导个性，让顾雏军站到了民意和媒体的对立面，在一片口诛笔伐中，最终导致格林柯尔神话的破灭。
结语
我们正处在一个消费环境越发成熟，媒体监督越发严格，政府监管越加规范，信息传播越发自由的社会中，比之以往，危机发生的概率是大大增加了。但是无论危机起因于媒体、政府、专家、消费者或者是竞争对手，寻根溯源，除了少数象高露洁遭受虚假新闻飞来横祸的企业之外，绝大多数的企业危机根源其实还在于企业自身。还是那句俗话“苍蝇不叮无缝的蛋”，正是许多企业自身种种不规范行为的恶之花，最终才结下了一颗颗危机的毒瘤，媒体等等因素只是扮演着导火线的角色而已。
在危机中前行
面对危机高发期，企业是否就只能被动接受呢？
危机并不可怕，危机可防可治。任何一个企业的发展永远会伴随着危机，苹果危机终因颠覆性的ipod而复兴、IBM危机又因柯士纳变革而重生，世界500强企业都是在克服一个个危机之后成长至今的。面对危机，成功与失败企业的差别只是预防和处理危机的态度和方式不同罢了，优秀企业将在危机中前行！
据零点调查最近公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。有72．7％的被访者属于低危机识别能力者，9．4％属于中等危机识别能力者，仅有18％属于较高危机识别能力者。可见，中国企业高管们的危机意识和识别能力是缺乏的。相对于杜邦特富龙和高露洁含氟牙膏这种飞来横祸，发生在大多数企业身上的危机更多给人“明显是问题，早晚必爆发”的感觉。也就是说，如果危机意识强的话，很多危机在萌芽期就可以早早消除，根本就不必扩大为危机事件之后再来处理，例如SK-II的广告危机，广告违规的事实是明确的，一触即发。而在另外一些危机案例里，恶劣的媒体关系，或者是媒体关系处理不当常常会成为企业危机爆发之源，例如因《河南商报》暴光而起，并发生企业与媒体激烈对抗，从而演化成为一个全国性危机的巨能钙双氧水事件，其实是最应该避免的，该事件充分体现了国内企业在处理危机的理念及能力方面的现状。
企业危机大体上可以分为四个阶段，第一个阶段是前兆，如果前兆处理得好也许危机就不会发生；但是如果没有处理好就会进入第二个阶段——爆发，这个时候事件已经发生了，就需要去积极应对；第三个阶段就是扩散阶段，这个时候相对平稳，但是仍然有恶化的可能，相对来讲可能也是最艰难的阶段；最后阶段，消退，事件得到完全解决，总结经验教训。
危机管理的关键，其实是在危机发生之前，危机以预防为主。所以，首先，企业在经营管理中要防微杜渐，及时自检，而自检的标尺就是，社会公益、股东利益、员工利益、顾客利益等几个要素，企业行为不能侵害这些对象的利益，否则将成为潜在的威胁，当威胁被激发时就成为危机；其次，要设立职能明确的危机管理机构和制度化的危机管理程序；第三，要制订危机管理计划并进行培训，以便一旦危机真的
来临时能够从容面对，化危机为商机。
一般而言，当企业危机发生之后，有一个4R原则，即遗憾（Ｒｅｇｒｅｔ）、改革（Ｒｅｆｏｒｍ）、赔偿（Ｒｅｓｔｉｔｕｔｉｏｎ）、恢复（Ｒｅｃｏｖｅｒｙ）。当然，面对不同的群体有不同的危机处理之道，对于媒体危机公关的关键在于24小时原则和有效沟通；对于政府机构，危机公关的关键在于坦诚守信、有理有节；对于消费者及维权组织，关键则在于消费者利益至上的原则和态度。每一种群体，有不同的特性和需求，要求我们因人而宜，因地制宜。
然而不管对于哪一个群体，正确的企业危机管理之道，就是做对的事情。其实，对那些素来以诚信自律的企业而言，危机并不可怕。只要处置得当，危机也可以是商机。当然对于格林柯尔这样的企业而言，问题的关键在于其并购行为本身就隐藏着违规的巨大风险，在民意不利的时候，其又高调应战，因而，危机仅是加速其灭亡的催化剂而已，它的倒下只是时间问题，任何的危机公关都不能挽大厦于将倾！
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