跨国公司在中国处理危机“非常道”
突然之间，跨国公司在中国惹上了连环麻烦。食品、日化品接连出事。肯德基、SKII、雀巢、高露洁……这些响当当的品牌，在面对公众和媒体的质疑时，似乎无从下手，它们不约而同地选择了在第一时间保持沉默。在应该主动沟通时，这些公司仍然显得有些迟钝。
最近的雀巢事件，让人们再次对跨国公司的危机处理方式感到匪夷所思。铺天盖地的批评和质疑声中，人们不禁问，跨国公司在经历了100多年西方管理理念的教育之后，这套机制应该发展得相当成熟，为什么在中国，危机处理机制却频频失效？蒋立冬绘
专家认为，危机的发生，可以窥见两个重要的觉醒：一是消费者主义的觉醒，另一个是媒体的觉醒。危机处理集体失效现象，更多的是因为执行出现偏差。雀巢在面对奶粉危机时，在媒体三番五次地“催促”之下，仍然动作缓慢，曝光后10天才做出声明。选择性危机公关使得肯德基在“苏丹红”事件中多次“搬起石头砸了自己的脚”，肯德基不得不一次次推翻此前的声明。从供应商亨氏发生问题到肯德基发表第一次声明，再到高管面对媒体澄清疑问，这中间的间隔时间有20天。面对危机，高露洁同样也没有及时给出答复，同样是在10天之后才对事件进行澄清。
翻开任何一本关于公司如何处理危机的书籍，都可以看到一套完整的危机预警、处理和善后的机制，而各大跨国公司也在各种场合骄傲地宣称自己有一套强有力的危机处理机制。毋庸置疑，跨国公司在经历了100多年西方管理理念的教育之后，这套机制应该发展得相当成熟，但为什么在中国，危机处理机制却频频失灵？
危机处理滞后
万博宣伟北京公司总经理刘希平分析说，从时间上来看，跨国公司在中国频发危机实属巧合。但危机的发生，可以窥见两个重要的觉醒：一是消费者主义的觉醒，另一个是媒体的觉醒。“前者越来越有消费意识，他们越来越挑剔，希望能够维护自己的权益。而后者开始站在消费者的角度，接触一些敏感的话题，以吸引读者的眼球。”
但从另一个角度来看，跨国公司在中国危机处理机制的失灵，并不意味着其全球的危机处理体系存在问题。“我个人的看法是，它们之所以出现集体失灵现象，更多的是因为执行出现偏差。”
“不可否认，跨国公司的危机处理系统都是相当完善的，但是每一个市场负责的人员不同，他们对决策的执行并不是完全按照危机处理系统来做的。”刘希平说。
“或许你得到信息有困难，但一定要诚实地面对公众。”在突发危机面前，公司会有一段时间的“禁口”，在内部统一口径，但这段时间不会太长。当公司开始采取行动时，一方面是要解决危机，同时要开始做一些沟通和宣传工作。
“如果雀巢主动地回收这13.5吨奶粉，它也许不会陷入现在的处境中。”刘希平对事态的发展表示遗憾，“事实上，对于跨国公司来说，回收产品所付出的成本，可能远远低于危机所带来的损失。”
而对于高露洁寻找第三方机构为自己作证明，以及找到原始的消息来源作澄清的做法，刘希平表示赞同，“也正是从高露洁事件中，媒体开始觉醒，开始反省自己。”而宝洁的SKII在利用第三方作证时，选择了代言人则不是一个明智的举措。“权威的机构和专家更适合与消费者沟通。”
危机处理“非常道”
“处理危机有一个定律，那就是事情已经发生，你不能改变事件本身，但你可以改变
人们对事件的看法。”
刘希平进一步建议企业一定要成为主动的消息来源。“如果媒体和公众不能在企业得到消息，那么他们就会从其他途径寻找消息。”而一旦企业成为主动的消息来源，无形中就能够减少其他消息来源。
“对消费者的教育也不是一个短期行为。”刘希平对企业不愿意或者很少花费精力在消费者的教育上感到忧虑。
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