中国企业文化战略回归之路1-1
出于种种需要，企业家们显然不太愿意用“回归”这样的概念来否定自己昨天的选择。新希望董事长刘永好说：“其实我们一直没变过。只是因为金融、地产是热门行业，所以媒体对我们的关注比较多……”东方希望的刘永行也不承认他们一度懈于饲料业的发展，他说：“我们前几年在饲料业只是缓一缓，虽没有扩张，但专注于巩固和内部提升。”但不可否认的是，从资金、人力配置与投入—这些企业资源分配最基本指标来看，这些企业和其原有主业之间这几年确实走过了一个由疏远而密切的线路。
2009年，联想卖掉了互联网、服务等业务，决心专注于在PC领域里的拓展，据此，有了收购IBM PCD之举；2009年，老牌民企新希望宣布不再追加在金融、房地产、天然气等领域的投资，而是要将主要精力放在“打造世界级农牧企业”上；几乎同时，新希望的“兄弟企业”东方希望也重新投入重兵，开始在饲料业的新一轮扩张；波导、夏新、奥克斯等企业站在汽车业的门槛上，夏新、奥克斯等已明确表示放弃造车，而波导仍去留徘徊……
是他们尝尽了“外面世界的无奈”？还是他们重新发现了主业的魅力？他们为何前度选择不再在主业上加注砝码、此番又决定卷土重来？在这进退之间，中国的产业走势出现了什么变数？企业家们对商业的理解和昨天相比又有何不同？
当局者的感悟无可替代。通过面对面及电话专访的形式，《中国企业家》把这些问题提给了联想控股集团总裁柳传志、新希望集团董事长刘永好、东方希望集团董事长刘永行、比亚迪集团董事长王传福、华立集团董事长汪力成等企业家。
我们发现，对规模与增长的强烈渴望，对主业上升和盈利空间能有多大的怀疑，是当年他们“出走”主业的主要动因。有的选择了非相关多元化(如新希望投资金融、地产)，有的以主业为延伸寻找“第二主业”(如东方希望自饲料业向上做重工业)，有的则做起了相关多元化(如联想做IT服务、互联网)。但是此后他们陷入共同的困境：主业老大位置被新晋者觊觎、动摇，企业在新业务、新产业中又建立不起独特价值。
此时，回归，成为摆在他们案头上一个值得高度重视的选择。
就在采访的过程中，我们发现了一本名为《Profit From The Core》(中译名《回归核心》)的书，书中所描述的情形与我们正在讨论的话题有高度相似之处——当大规模快速增长的黄金时代过去、企业获取利润越来越困难之时，企业如何解决增长停滞问题？通过对七个国家1000多家上市公司业绩数据、200多个案例的研究，作者指出，“不管有多少发展机会摆在管理者的面前，最可靠且始终如一的解决方法是采取归核化战略，从核心业务中获得利润。”
我们联系到了此书的作者之一、全球著名战略咨询公司贝恩咨询公司合伙人兼战略咨询业务主管克里斯·祖克(Chris Zook)先生，他对《中国企业家》表示，“回归主业正在成为一个全球性的大趋势，而中国公司也不能例外。”
他列举了一些新近发生在欧美的例子，比如戴尔公司前段时间从消费电子领域撤出，为了就是更加集中于核心业务PC；罗氏公司出售了其维他命与营养业务，这使它能更加集中于药品与生物学领域；美国运通最近从资产管理业务中抽身，从而能全力打理其信用卡与支付业务。
由此看来，关于刘永好们的“回归”，并不是一个单纯的本土话题，它一方面固然表现了中国企业家这个特殊群体由昔日“机会驱动”走向“战略主导”的迹象，但另一方面，正在回归主业的中国企业家们无意中契合的，是一个世界范围内的、长期性的商界课题。
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