企业文化洞察:弥补领导力差距 制定战略先看领导队伍
许多公司发现，一到开始战略实施的时候，公司就陷入了困境。很少有公司能认清真正的原因是什么。
能力不匹配、资产配置不完善、执行力度不够——这些都影响了公司实现战略目标。但是经验告诉我们，很少有公司能认识到实施新战略需要的是领导能力，将领导能力作为战略起点的公司就更少。
越是业绩好的公司，特别是有宏伟远景目标的公司，反而越难满足领导方面的要求。当然，业绩差的公司同样也缺乏领导力。但公司的目标越高，战略发展方向越激进，领导力差距越大，这对业绩好的公司和业绩差的公司都适用。
忽视领导力的后果
大多数首席执行官都认识到领导力的重要性，却很少有人准确测算他们在领导力上存在的差距。更很少有人建立一个推动引擎，培养一定数量、具备适当能力组合的领导，以备在机会出现时，能够及时把握。
如果我们根据现有领导的数量，来确定需要实现的战略目标所需要的领导数量，公司就会发现它所要解决的领导人数量上的差距。即便是拥有的领导人数足够，也会发现领导能力存在的缺陷。例如，一个进行国际扩张的公司会发现，现有领导缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性；或者，一个开拓新市场的组织可能发现工程师过多，却缺乏足够的业务开发人员。
如果在战略举措推行之前，没能系统评估领导能力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距，这会造成严重的后果。
长期来看，如果领导差距长期存在，无疑会导致领导数量与质量的下降。公司进入一个恶性循环，好的领导要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，留给年轻人才的培养时间减少。到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人了。这种恶性循环如果不能加以遏制，就可能最终导致公司的核心业务与战略发展都处于危险的境地。
弥补领导力差距
如果对领导力差距有一个清晰的概念，就有助于指导战略思路。但是，如果有尽可能多的选择方案，公司同时也必须考虑采取何种方式弥补差距。要降低战略失败的风险，它们需要在三个时间段框架下处理领导力问题。
长期框架：自我定位
今天的公司需要进行自我定位，以实现它们未来3～5年的战略目标。例如，在18个月内，一家韩国消费品公司成功地将其核心业务扩张到了日本，此后多元化进入非核心业务，如低价住宿。它之所以可以如此快速地成功深入日本这个以封闭著称的成熟市场，是因为它事先建立了它的领导平台。在公司推行此举的至少5年以前，公司就已开始雇用经理人将他们派到日本（以和日本友好合作方交换的形式），训练他们如何在日本运作，进而在日本组建起了一支由韩国人组成的领导团队。
在亚洲许多主要的成长型市场中，具有全球视野的本地领导人极为抢手，而且经常是几乎支付任何高价都难以得到。而那些一般在欧洲或美国接受培训之后回国的人，也可以作为另外的选择。但许多公司认为这些人开价过高，而且缺乏在许多公司文化以及他们所竞争领域中成功运作的必备知识。公司必须先于市场需求10年或更长时间雇用和培养潜在的领导人，然后帮助他们建立取得长期成功所需要的内部网络。
中期框架：领导培养
公司还必须开始为未来1～2年培养领导，以适应公司内部的特定职位。这就需要首先确定未来担任职位的领导所需要具备的技能、工作方式与思维方式。许多高管人员会花数年时间培养技术技能，积累行业知识，却很少培养诸如在管理相关利益方和建立人际网络方面的能力。
例如，在一家著名的资源公司，高管人员确定了主要领导职位的未来继任人，然后针对每个人确定具体的培训方法，包括通过查看每个人的资料（他的优势、劣势、经验、技能），同时考虑未来领导职位的关键成功要素，以对人员提供辅导、培训和委任新职。
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