SPM变革服务流程
2009年初，联想主管客户服务部的助理总裁夏立调任华东区，使主管渠道的吕再峰一肩担起该部门的全部管理工作；吕再峰知道，作为联想力倡的三大发展方向之一，联想服务已做到结果管理，但在联想服务大旗越擎越高的情况下，其负面作用凸显出来：服务明显带有应急式色彩；只能事后处理，而无法事前预防；客户无从了解针对自己的服务到底进展如何；服务部门无法有效监控服务的全过程并对出现的问题作出及时的处理……
从自己越来越多接触的服务难题以及国外服务的大趋势来看，吕再峰愈发相信服务过程管理是联想服务再上台阶必须跨越的门槛。
结果管理需要补缺
联想与售后服务有关的部门有好几个：客户信息支持部是专门做产品服务的，国内同行业最大的Call
Center就属于该部门；客户服务部是做现场服务的，投诉监控等属于这个部门；客户服务管理支持部是做业务规划和核算的，它负责几个服务部门之间工作的协调；阳光雨露信息技术服务公司的业务有两块，一块是负责机器的维修，相当于联想渠道的一部分，与其他渠道不同，它是联想的一个全资子公司，它的另外一块业务是为企业级客户提供个性化的服务，比如外包服务、委托维修服务等。与服务有关的部门还有备件部门和生产部门，客户的机子出现问题，需要什么部件，都要有服务部门将信息传递给它们。
这样一看，联想光售后服务一块就很复杂。按照最初的设想，Call
Center和现场服务部门的工作在整个服务链里就可以连起来，Call Center收集问题，客户服务部对问题做出分析，然后根据问题的不同将其分配到不同的服务部门去处理；需要其他资源的，就跟管理支持部说，由管理支持部来负责协调。原先的设想是，只要流程没问题，这一搭配应该是没有空白和交叉点的。
的确，服务的周全是企业应该考虑的问题，但这样实施下来，联想发现了新的问题：其一，在这样一种组织结构和流程中，客户需要的无论是多么微小或者多么繁重的服务，服务的流程都是一样的，哪怕你只是机箱上丢了一个螺丝，你也只能等待联想把里边的这套程序走完才能得到你想要的东西，并且在等待中你并不知道对你的服务已经进行到什么程度；其二，部门之间互相推脱责任的情况还是时有发生，比如一个投诉事件吧，联想每个大区里都有投诉人员，总部有专门的投诉业务指导人员；一旦比较棘手的问题产生，大区总是喜欢把问题往总部里推；其三，也是最重要的是，就是联想对服务的监控，只能等结果出来了，问题出现了，再组织人或一套班子来分析问题出现的原因、出现在哪个环节、如何解决等；换言之，联想的服务是基于结果的管理。
在上任客户服务部业务总监之前，吕再峰参观了联想香港公司、IBM在日本的服务公司和微软在上海的技术中心，在那里他亲身体会了一把过程管理，吕再峰想：如果能将流程管理起来，联想服务的问题就会解决了。
59项数据跟踪流程
到任联想客户服务部业务总监后不久，吕再峰即开始实施他的流程管理计划。这一计划被吕再峰称作服务过程管理（Service
Process Management，SPM），他先是让服务各部门提出相关需求，然后组织研发人员进行相关软件系统的产品研发。
项目一期的目标是：对送修过程进行监控；解决站内重复录入信息问题；上门业务在新系统中可正常运作；支持备件业务（一站多点，分站发货）。
从项目规划、立项、软件开发到上线实施，各方人员只用了两个多月的时间。
通过SPM，联想服务监控人员可以通过59项数据对服务的进程进行跟踪和管理，对服务中可能出现的问题进行预防性控制，服务过程由联想本部直接掌控。理论上来看，与结果管理相比，这样做的好处显而易见：服务结果管理是服务完成后通过回访等手段总结和分析服务的问题，提出改进，服务过程不可控；服务过程管理的各项服务指标第二日就可知晓，并且基于科学的数据分析，可快速调整服务措施；服务结果管理一般需要一个月，并且基于满意度调查和定性分析；服务过程管理用153项相互关联和制约的数据跟踪和分析服务站的运营能力，科学公正，而且还可以定期的考察和评估，管理触角直接延伸到每一位服务工程师。这样就可以100%地保证每一次服务的品质。从用户角度看，这也是一种全心的服务体验：服务过程透明公开，用户可以参与到对联想的服务监督中来，维修进度可以通过多种方式（电话、短信、网站及其他各种查询终端）实时可查。
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