SPM变革服务流程
SPM重在改变习惯和观念
“以前服务中出了问题，我们只能从结果往前追溯，实际上是靠人的经验去判断问题出在哪里。上马SPM后，联想通过过程管理中的数据分析就能很快解决问题。”吕再峰介绍，在流程改进中，它把服务过程分为三段——要求维修到申请备件、备件配送以及解决问题，在每个一阶段，都有相应的响应时间和任务目标要求，“哪一段用时过长，系统就会自动提醒。现在我看到的直接结果是，我们售后服务的投诉率在很快降低。”
有了这么一套系统只是第一步，怎么让员工都去利用这套系统，这才是最让吕再峰头疼的事儿。但吕再峰坚持认为，虽然改变以前的习惯的确挺难，但服务管理的趋势一定是这样的，这从DELL和IBM服务中心的管理中就可以看得到。他对去日本的IBM服务网点考察记忆很深：工程师分两排做维修，中间只有三台机器，工程师每完成一个服务工序，就自己到机子前面来录入；他在联想的香港公司也看到了同样的情况，甚至连“拆机箱”、“拆硬盘”、“把硬盘拆下”这样的细节问题都记录得非常清楚。联想派驻都灵的奥运小组就严格按照这个服务管理制度走，连上厕所都会记得很清楚。
为了让员工尽快利用起这套系统，联想副总裁王晓春亲自督阵，服务部门和其他外围部门都卷入SPM学习和培训之中；吕再峰还建立了一套考核指标，他说：“我们更多的把这些指标的完成情况作为一种奖励措施，只要你这样做了，我就给你奖励，当然如果不做，也会有处罚措施。其实我觉得联想的执行能力还是挺强的。维修站也愿意跟着联想一起走。”在SPM试运营之后的一个月之内，联想所有服务点的所有关键数据已经都进入SPM系统了。
抓住服务的每个关键点
做服务要实实在在。”这是吕再峰经常挂在嘴边的一句话，他认为，在服务方面只要承诺了，就一定要做到。方正承诺某些产品3个月内包退，优派也承诺自己的维修点不仅要维修自己的机器，也维修其他厂商的机器，对此，吕再峰有自己的看法：“联想的服务政策由客户服务部和产品设计部门一起来确定，我们的的服务原则是只要承诺了就一定兑现；有些厂商承诺两小时快修，实际上快修只限于某些大城市和一两款产品，有些用户没搞明白就提出快修服务，结果却不在快修范围之内，这样带来一些麻烦，给用户的感受也并不见得好。我们每个服务政策的出台和修订都会在内部经过反复核算和探讨，确保我们一定会履行我们的承诺。2009年10月我们把商用台式机的服务承诺修订为三年上门服务就是基于准确核算的，后来方正、同方等企业也开始跟进。”
之所以有SPM这个想法，吕再峰是看到了服务目前已经到了细分的阶段，企业级大客户与个人客户的服务需求是不一样的。他说，一直以来，联想都是围绕客户需要设计自己的服务。“对大客户，我们设专人专线，定期巡检；有些大客户见到我们的人员过去检查机子，可能会想：机子没坏还来干吗？其实这就是我们的服务，是对事件的事先预防。对零散的普通客户，他们可能更关心什么时间能修好，在某一个时间点上机器修得怎么样了，我们就针对这些需求设计了SPM服务，我们的服务人员还会教用户怎么使用怎么保养机器，比如要给用户擦拭机器，提醒他们做好文件备份等，教给他们一些小窍门，我们内部把这个叫做轻轻一招。”
吕再峰说，服务不等于保证用户机子的零故障，“用户有更多的需求，联想也在努力；比如联想在线，就提供给用户在线杀毒、培训等内容；现在我们也在集成一些短信的功能，比如用户将所在地区的邮编发给我们，他就会很快收到离他最近的维修站的号码；用户也可以通过短信订阅一些有用的信息。”
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