标竿管理与最佳行为
过去认为“主管知道的比属下多”的想法已经过时了。现在的领导者与大家分享资讯，让他们了解愿景，并贡献一臂之力。这就是沟通，也是管理现代企业的精神。
——杰克·威尔许（Jack Welch）
奇导异公司董事长（CE）
沟通是连结的核心，因此企业都想知道“谁最优秀？”、“我们可以向谁看齐？”、“这些成功的公司和其他落败者有何不同？”
企业领袖常会想跟其他公司作比较，以改善自身的沟通过程，提升绩效。如果你对这类的议题不熟悉，根据罗伯·坎普在《标竿管理，寻找造成卓越绩效的产业最佳行为》一书中的定义，所谓“标竿管理”是一种积极主动的过程，以循序渐进的方式，取得极为出色的表现。诚如坎普所言，标竿管理迫使组织调查产业中其他公司的最佳行为，并将这些行为融入组织的运作过程中。
遗憾的是，不当的比较会让许多人产生挫折感。我不希望我的读者受挫，所以我会先解释错误的比较方式，再解释正确的方式。
首先，进行标竿管理者，通常会先联络几位顶尖的沟通顾问，以及他们自己认识的相关从业人员和同行，从这些门路列出一张沟通管理表现广受肯定的公司名单。
第二步，联络名单上的公司内部负责沟通的员工，解释他们的计划，亲自拜访这些所谓杰出的公司。
第三步，登门造访，与高层沟通员工会面，参观公司的正式沟通管道，包括阅读刊物、浏览企业内部网路、观赏企业录影带和企业录制中的节目。
最后，他们都垂头丧气的离开。
第一位我碰过用这种方法的人，离开的时候都是，套句他们的话“双手空空”。他们学到几点其他公司的做法，却几乎没有学到任何可以应用在自己公司身上的东西。
为什么？
因为他们太专注于想知道其他公司怎么沟通，却没有把重心放在“应该如何解决自己的沟通问题”。他们在拜访其他公司的时候，过于重视解决方法而非问题本身，把注意力集中在其他公司而非自己身上。
就许多方面来说，沟通管理做得好的公司和表现平平的公司做的事情都差不多，因为可采取的行为、方法、技巧、程序、活动、计划、管道和解决方案并不多，也没有一套《最佳沟通行为解答篇》专门给想掌握最佳沟通行为的人。这些公司只从事他们擅长的事情，然而他们不仅在沟通管理上表现出色，在许多方面的表现也都相当优异。
举3 M的例子来说，3M的行为和沟通管理表现平平的公司其实并没有什么两样，只是3M一向十分重视员工与革新，公司的领导者明白让资讯充分流通，才能产生推出新产品所需的创意，迈上革新的大道。这种价值观孕育了有效的沟通过程，也营造出绝佳的执行力。而表现平平的公司常在实施某个沟通程序或措施一段时间之后就弃置一旁，或是不愿投入更多的时间、精力或资金来加以完成。其实这就与做任何事情一样，成功多半是因为绝佳的执行力，而不是靠某些神奇的手法。
仿照成功组织的行为，或是套用共他组织用过的技巧常常不会成功，因为在某种文化、组织架构、产业或特定的营运环境下行得通的方式，在其他情况下不见得行得通。许多曾去密苏里州的春田市
研究春田再造的人也许学到不少经验，史塔克的企业大赛中确实有大量实际可行的想法可供企业主学习，但是依照春田再造的模式，把史塔克的理论套用在他们自己的组织上往往是行不通的。为什么？因为他们没有史塔克。
另外一位打算运用标竿管理的主管，拜访在这方面表现出色的摩托罗拉公司，她说：“他们在这方面的确做得很好，但是当我回到办公室、坐在自己的办公桌前时，突然灵光一现：‘其实他们做的事情并没有什么特别，报章杂志里面都曾提过，他们只是采用了最适合他们的企业文化和体质的项目，并没有什么特别的花招。’”
其实这些公司并没有什么值得一看的，因为参观一家出色的沟通公司和参观玛斯的糖果工厂、看他们把M&M巧克力着色不一样，也不同于参观丰田汽车在肯德基州庞大的工厂里的车体焊接线，看机器人把Camry的各个部分焊接起来。
