与供应商有效合作的技巧
如果不把供应只看作卖东西的，通过有效管理，CIO可以从他们那儿得到更多的帮助和价值。
1 这种关系能否继续保持下去？这是萦绕在联邦快递陆运公司（FedEx Ground，简称陆运公司）负责IT业务的高级副总裁兼CIO Mike Hmel大脑里众多问题之一。想这个问题时，他正在参加Sun公司的一次会议。
陆运公司的IT部门正在努力开发一个运输管理系统（TMS），这个项目使用的是Sun公司的Java软件，它帮助这家年收入53亿美元的联邦快递的子公司在29个中转中心和超过500个取送终端的网络里确认调配牵引机车、拖车和推移车等设备，以及设计出最高效、最经济的路径。但是这项投入数百万美元的开发曾经“陷于泥沼”，系统实施的复杂程度远远超过了Hmel的预期。此外，陆运公司的IT部门有可能会减少从Sun购买产品的数量。因此，Sun和陆运公司之间的关系变得紧张起来，显然这种状况无助于问题的轻松解决。
陆运公司从供应商管理中获益匪浅
由于陆运公司已经被系统开发过程中出现的两难僵局搞得疲惫不堪，于是，Hmel和Sun 公司碰面，以寻求解决问题和完成该系统开发的计划。“当时，Sun还是一个可以信赖的业务合作伙伴，我们花了真正的功夫和Sun共同解决问题，但是我们之间的关系自此并没有变得更好。”
最后，该运输管理系统还是开发完成了，它每天能为陆运公司在人员调配和管理成本上节省10万美元，且把很多海洋航线的装运出货时间缩短了1天。
但是这次部署新型复杂技术的艰苦经历，使得Hmel 认识到，如果他需要在开放系统和互联网环境里部署昂贵、关键的应用，他需要和那些拥有重大技术的供应商保持真正的合作关系。
“我们正在开展规模更大、对公司影响也更大的IT项目，我们不能承担失败的后果。”Hmel说。于是，他开始重新思考与供应商保持有效协作的路径。在之后的4年里，他和高级技术专家John Aiello确立了一系列合作的最佳实践，包括：在IT部门内设置单独的工作小组，来处理所有与供应商之间的沟通；把供应商按照重要程度，划分成不同种类；定期和供应商会面，让它们了解公司的财务和业务目标及战略。
精确划分
过去，企业保持与供应商之间的良好关系是希望能获得最优惠的价格，尽管目前获得有竞争力的价格依然是管理供应商的目标之一，但却不再是首要目标。今天，在饱受业绩增长困扰的商业气候下，与技术提供商保持富有建设性的关系经常被证明是创新的源泉。Dennis Gaughan 是AMR研究机构的研究总监，他说：“和供应商保持健康的关系，有助于CIO提高IT部门向终端用户提供服务的水平，也有助于提高企业向客户提供服务的水平。良好的关系给CIO 带来了衡量供应商的技术和能力的机会。”如今，企业的IT投资日趋增加，应该把管理供应商关系当作战略行动，而不仅是战术行为。
陆运公司每年会在技术上花掉2.8亿美元，所以Hmel把供应商管理看作战略行为，“这是让我们取得更多成功的途径之一”，他说。的确，有了30家技术供应商的良好支持，陆运公司能够更加灵活地开展业务，也让其IT部门产生更多的创新。例如在EMC公司的帮助下， Hmel的IT部门在约1个月里就具备了灾难恢复能力。
但是供应商管理并没有重要到让Hmel使用“战略商业合作伙伴”这个词，“我们称他们为‘信任级商业合作伙伴’，他们在我们首次‘起舞’时，就是
公司的供应商，现在则与我们同床共枕”。
Hmel 和Aiello 提供了几种战略合作伙伴合作的方式，包括一起庆功及授予提供了最佳服务的技术公司“品质奖午宴”。除了和合作供应商定期会面外，他们也给供应商提供了在项目进行期间，和IT部门沟通的实地渠道。
“陆运公司的供应商管理实践绝对值得效仿。”Julie Giera说，她是Forrester研究机构负责供应商管理研究的副总裁。她说：“把数量如此之多的最佳实践与富有凝聚力的供应商管理战略结合在一起，陆运公司的方法和成就是独一无二的，其他企业只是应用了这些战术中的一两个。”
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