与供应商有效合作的技巧
“从这样一个全面供应商管理计划中取得回报，陆运公司有非常多的方式——它不仅能从供应商那里得到好的想法，而且供应商给它的技术承诺也非常高，供应商会在研发过程中把它包括进来，而它则会对供应商未来发布的软硬件的特性和功能产生一定影响。”Giera 补充道。
坦诚以待
如今，每两个月或每季度，Hmel和直接向他报告的下属都会和关键的供应商开会。这些会议的目的之一就是向供应商灌输陆运公司的业务信息，从而让他们对公司的业务和IT运营状况有更多的了解，从而有效提供能够帮助IT部门实现公司目标的产品和服务。
在这些会议上，合作伙伴会了解很多信息，包括陆运公司的季度财务状况、中长期战略、业务目标和优先采取的行动、目前和未来的IT架构，以及成本、收入和利润等财务指标所表现的IT对业务提供驱动力等。Hmel的下属会把这些看法做成摘要，他们也向合作伙伴解释自己的业务流程及对技术如何支持业务的展望。
“你不能被那些一心想卖产品的公司俘获，你必须主动让他们尽可能多地了解公司情况，从而挑选出有必要向你提供的最好的产品，而不会用一张有可能充满了复杂汉字的报价单来压倒你——那上面的东西是他们不得不卖的，而非经过最优选择后得出的方案。”联邦快递总公司负责IT 业务的高级副总裁Kevin Humphries如是说。
在这些会议上，陆运公司会揭开了自己的“面纱”，寻求供应商的信任，向他们演示其技术在帮助公司取得成功上发挥的作用。Hmel 有效运用这一策略，巩固了陆运公司与甲骨文公司之间的合作。
1999年，联邦快递总公司接管了陆运公司与甲骨文公司的技术服务合同。之前，甲骨文已经停止了和陆运公司执行官们的会面。Aiello说：“由于支付由总公司完成，所以甲骨文公司的人认为不再有和陆运公司会面的理由。”甲骨文的态度并没有影响到Hmel，他需要甲骨文的支持，因为陆运公司必须依赖其产品为一个数据仓库和数据中心提供动力。为了让甲骨文在陆运公司投入时间和人力，Hmel必须向甲骨文展示其产品对陆运公司成功的关键性。顶着对方顽强的抵制，他和Aiello 说服了甲骨文的业务代表前来拜访公司，让业务代表能够看到他们的产品在运转中的情况。这种坚持取得了回报，甲骨文从那以后就在陆运公司长期派驻了现场代表。
www.77xue.com的陆运公司还会坦率地鼓励供应商和自己分享他们的财务、业务和技术战略。Hmel说：“如果我们没有迈出坦诚的第一步，就做不到让他们同样如此坦诚。”
在位于匹兹堡的陆运公司所进行的这些日常会面，孵化出了“执行官技术简报”（Executive Technology Briefings），它用来把公司和技术合作伙伴更紧密地联系在一起。在简报中，供应商可以展示尖端技术且提供自己3~5年的发展战略概览，这些简报通常以供应商乐意接受的方式
制作。
尽管供应商被信任和尊重，但是他们并非不加限制地享有介入陆运公司事务的权利，他们可以通过一个“六人战略管理办公室”（SMO）发挥自己的作用。这个机构由Aiello或负责IT的副总裁和董事领导。战略管理办公室管理整个合作流程，从而确保IT部门不会被供应商的电话、电子邮件、事件邀请和推销所淹没。
分而治之
分析师认为，陆运公司最聪明的一招就是把供应商按照战略重要性进行分类。如今，联邦快递总公司也在实践这个理念，把约1000家IT供应商划分成3大类：最具有战略意义的、基本的和新兴的业务合作伙伴。“技术占我们总支出相当重要的比重，和如此大量的供应商做生意，不得不有一套和他们打交道的系统方法论。”
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