全面预算不是计划和预算的简单转换
在经典的管理会计教材中预算管理通常被称为"全面预算"，它和我们正在做的预算是否相同呢？在我国的计划经济年代，企业都要做"生产技术财务计划，它和我们提倡的"预算管理"仅仅是"计划"和"预算"的名称术语的变换吗？我们在对企业预算管理调研中，这些问题引起了我们的注意。
从计划到预算在长期的计划管理环境下，我国企业的内部管理和成本控制积累了许多宝贵的经验，如班组核算、费用归口管理等，有的至今还在发挥作用。但是这并不意味着"计划管理"或"预算管理"仅仅是名称术语的变换。这是因为，生产技术财务计划的核心是生产计划，技术计划是对生产计划的保证，而财务计划是生产技术计划的附属品，也就是说，在计划经济时代，当企业生产和技术计划确定以后，由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量都是国家计划既定的，只要财务做简单的加减乘除计算，成本和利润就可以确定无疑。在计划经济体制下企业首要关注的是安全生产，只要按时完成产品生产任务，盈利上缴国家，亏损由国家弥补，导致企业各级人员中的成本效益观念淡薄，生产经营过程中存在严重的浪费现象，经济效益、经营效率低下。
随着改革的逐步深化，国有企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体在不断转换经营机制，不少企业开始推行目标利润——目标成本管理，企业未来的工作也从"计划"转变为"预算".这并不是简单的"文字游戏"，其中至少发生了两个意义深远的重要变化：第一，由于企业的各级组织都制定了相应的目标利润，并与人们的利益挂钩，利益与成本等财务指标开始受到各级领导和企业的重视，企业管理控制的中心目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到实现企业的经济效益； 第二，由于要考核各级组织的利润和成本，负责核算企业财务业绩的财会部门工作逐渐受到重视，管理需要会计信息支持的观点逐渐得到认同，财会人员的学历层次在显著提高，财会工作环境也更加现代化，众多的大中型企业实现了会计电算化，有的还达到了信息网络化的程度。
虽然目标利润——目标成本管理推动了企业经营思想和管理方式的转变，但是总体而言这还是一种比较粗放的预算管理，在具体实行过程中，各企业注重的主要是总体的利润指标，而资金的使用效率，资产质量等方面还没有受到足够的重视，有的企业有时甚至通过在数字上做文章来完成利润目标，造成"潜亏"，影响企业长远发展。这说明目标利润管理能够在一定程度上提高企业领导和员工的经济效益意识，但更深入地利用预算管理改进决策与控制、提高企业管理水平和内部控制能力，还需要深化改革。
从目标利润到全面预算
从目标利润管理到全面预算管理的转变，在许多企业是渐进地发生的。根据我们的调查，许多企业在预算管理的过程中逐渐认识到，为了控制利润目标的实现，预算中仅仅关注利润或收入、成本指标是不够的，必须把预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），才能真正控制住企业运行，真正实现利润目标。
根据我们对58家国有大中型企业的调查，有三分之一左右的企业开始实行全面预算，各企业预算管理的范围有较大的差异（参见表1）。不难看出，不同行业预算管理的内容与它们管理的重点和难点有一定关系，如建筑业对财务费用预算的重视可能与其较多占用外部资金有关，而制造业对资本性支出预算的关注可能与其更新改造任务较重相关联。由此可见，预算管理已经在一定程度上为我国企业实现其目标发挥了管理控制作用。
同时应该承认的是，许多企业的预算管理还是不完善的，距离"全面预算"还有一定的差距。例如有占总数一半甚至更多的企业没有把存货预算和现金预算等内容纳入自己的预算范围，不做销售预算和资本性支出预算的企业也达到三分之一以上。甚至有一些自认为已经实行全面预算的单位，预算管理的覆盖面也没有涉及全部经营活动。
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