新形势迫变中国传统人力资源管理“隐式战略”
这份调查显示，对于中国企业来讲，提升未来人力资源管理职能作用所面临的障碍(排位前三)的是：人力资源员工的技能/能力(54%)、人力资源价值的业务理解(44%)、直线经理管理下属员工的能力(42%);被视为机遇(排位前三)的是人力资源价值的业务理解(67%)、人力资源领导(48%)、人力资源专业技术(42%)。目前人力资源管理的首要职能(排位前三)的是：人力资源职能的高效运营(66%)、人才管理(61)、领导能力开发(43);未来2-3年中国人力资源管理的首要职能(排位前三)的是：人力资本战略(57%)、组织发展(57%)、领导能力开发(50%)。
这就要求跳出单纯的狭窄的人力资源范畴，与企业战略和运营结合，根据组织的战略需求更有效地进行人力资源管理和开发工作，进行人力资源管理制度体系建设，核心有三点：人力资源管理与企业战略以及战略需求的匹配性，强调人力资源活动的目标是实现组织的目标，人力资源政策中凝结着各方面政策和各层次人员。
企业经常会陷入一种怪局：倡导A，却奖励B。许多企业极力想让员工作出某种行为和工作绩效，但却用人力资源方案，特别是绩效和薪酬方案鼓励相反的行为，“感情留人，待遇流人，事业留人”的口号下，却以“干多干少一个样，干好干坏一个样”的潜规则，供养了大量庸人，赶跑了能人，这值得从战略高度思考企业的人力资源政策体系，以人力资源政策体系落实企业的战略思维。
管理者重要职能是如何将企业的经营目标转换成企业的经营成果。衡量一个企业管理水平的高低，往往要看管理层的综合素质。
去年在三峡总公司管理提升咨询项目中，发现三峡总公司职业化焊工最是核心人才。职业化焊工就是当他每次拿起焊枪，都能按照准确的、丝毫不差的动作要领去操作。那么什么是职业经理人?他的价值就在于管理技能成为一种规范的、准确的、熟练的行为习惯和本能，除了组织好自己，更要组织好团队;除了做“领头羊”，更要做“牧羊犬”;除了管“事”，还要管“人”，这样其执行能力就显现出来。
管理者“管理技能的提升”，这是一个有待改善和提升的重要层面。企业的管理水平要提升，必须倡导和身体力行“大人力资源管理理念”，即各级直线经理是最直接的人力资源管理者。员工的职业发展、素质的提升、绩效的提升等，首要责任者就是各级管理者。
信息化助推企业变革
现在很多企业都在尝试E-HR，把大量的“纸质工作”通过“信息系统”来完成和实现，促进企业的规范化、流程化，增加信息的透明度和信息共享，节约资源，提升效率，而对中国企业来讲，信息化管理尤其是一次革命，促成企业由习惯式管理向流程化、规范化管理转变。
因为中国很多企业大都采取隐式的战略管理模式，各级中层管理者“深受其害”。中国很多企业的战略是在老总的头脑之中，并依靠个人的魅力来进行管理(我们将这种战略管理的模式称为“隐式战略”管理)。因此，今天开总经理办公会决定“朝东走”，一觉醒来，就改成“朝西走”，这种经常性的朝令夕改，造成下面人员和资源配置的极大被动，而老总却认为“中层管理都有软骨症”，理解不了企业的战略。
虽然在过去的很多年里，中国企业的这种“隐式战略”管理的模式，使得众多中国企业在未完全开放的国内市场上取得了一定程度上的成功，但是今天却再也行不通了。曾有著名战略学家迈克尔.波特在北京演讲时，对中国企业战略模糊管理进行了批评——在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。如果听任各部门自行其是，则它们不可避免地将依从于其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自为政。然而，这些部门各自为政的集合却极少是公司的最佳战略......
信息化管理，以规范的流程化管理，对我们领导者“天马行空”的做事习惯上，是一个有效的“缰绳”!
不过，人力资源管理一定是建立在企业管理基础之上的，一个管理水平低的企业，人力资源管理水平也不会非常高。
(本文作者系正略钧策企业管理咨询公司合伙人 副总裁)
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