推行全面预算管理，提高企业核心竞争力
2、全员控制：全面预算不是单一部门或单一个人的管理行为，预算过程涉及方方面面，涉及企业的各个部门及所有员工。通过“谁干事谁编预算，干什么事编什么预算”的原则。那种由财务部门“分管预算、编制预算、实施预算并报告预算结果”大包大揽的做法是最没有效率的。
www.77xue.com的（四）刚柔相济，兼收并蓄预算管理不仅要有严格的监控机制，也要有充满人情味的柔性管理。预算的硬约束好比螺丝钉，人本管理好比润滑剂，二者相辅相成，使预算管理机制高效运行，真正做到人尽其事、地尽其利、物尽其用、时尽其效、货畅其流、人得其安。
（五）严格奖惩、合理激励企业应以预算指标作为考评的惟一的合理依据。通过进行差异分析，查找出现偏差的原因，划清责任，客观评价各责任单位的经营效绩，严格按照经济责任制落实奖惩措施。只有将预算者评与薪酬计划、人力资源管理有机地结合起来，才能增强预算指标的严肃性，才能将努力完成预算指标的压力和动力有效地分解到各有关责任单位中去。如果不认真地“秋后算账”，做不到“严考核、硬兑现”，必然会使预算管理流于形式，会前功尽弃。因此，预算考评有了薪酬上的支持，奖惩就有了实质上的触动，预算考评的效果就越明显。
（六）流程再造、协同互动传统预算程序的一个最致命的缺陷是它忽视了并进而破坏了战略规划。为此笔者认为有必要推行一项称之为FAST（Financials at the speed of thought思维速度般财务状况）的系统，围绕全面预算管理模式实施业务流程再造。业务流程再造与全面预算相结合，将使预算管理更加科学、有效和先进。
21世纪是业务流程再造的世纪，是流程导向性企业的时代。1993年，哈默和钱皮在他们共同发表的《企业再造》一书中提出，业务流程再造（BPR， Business Process Reengineering）就是要针对竞争环境和顾客需要的变化，对企业的业务流程进行“根本性地再思考”和“彻底性再设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。
业务流程再造的基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程（使客户满意的任务）的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。
哈默博士曾形象地阐释流程再造为“重新开始”，也就是说“打破鸡蛋才能做蛋卷”。
笔者认为，业务流程再造（BPR）与全面预算管理（OBM）的关系有以下5个方面：1、BPR要充分考虑到OBM的要求，在对企业组织结构、人员配置、人力资源开发进行BPR时要充分考虑到在全面预算管理体系中的相关要求；2、OBM是BPR的效果好坏的检验标准。再造的效果如何看是否有利于预算目标的实现，是否有利于战略目标的实现，不能单纯为了再造而再造。
3、BPR是实现OBM的手段，OBM是BPR的行动目标。OBM是企业综合管理的核心组成部分，是优化企业配置资源的重要手段，也是寻求最佳经营效益和最大获利能力的重要方法，因此它能对BPR起到导向性的作用。
4、OBM离不开BPR.通过BPR的重塑作用，大大提高了企业的运营效率，删减了不必要的环节和程序，为OBM的推行铲除了障碍。
5、OBM与BPR应相互融合、互相作用、互动运行共同发挥出协同效应。
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