推行全面预算管理，提高企业核心竞争力
（二）管理视野：财务管理战略性不强，缺乏整合思想企业的多数财务管理人员常常带着显微镜来观察企业经营过程，精打细算，严格控制成本费用，善于做日常的、具体的、事务性工作。但是他们不习惯于使用望远镜的观点全面系统地看待财务问题，他们认为，那些深谋远虑的复杂问题应留给教授们去潜心研究。再加之，预算管理是一个系统工程，仅仅靠财务管理处一个部门努力工作不行，必须与相关部门联动起来推行全员、全方位、全过程的管理。
（三）期中失控：实施中缺少严肃性和弹性，控制不力、滞后，不能适应动态管理的要求在预算执行过程中，常常出现两种情况：一是管得太死，灵活性不够：遇到在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化的，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，未能因时而异，按照规定的程序进行灵活调整；二是在执行中随意性太强，未能严格按照已审批的业务预算和资本预算执行，对于执行中发现的异常情况没有快速反应、及时地查明原因，提出解决办法，预算的调控、监督职能滞后。
（四）期终考评：不严格兑现，与薪酬水平关联性不高在预算期期末，预算的实际执行情况与单位或部门负责人的奖惩不挂钩，完成好的不兑现，完成差的不惩罚，大家一起吃大锅饭，没有把预算当成行动的目标、考核的依据，必然会导致预算管理流于形式、没有实效。
四、实施业务流程再造——企业预算管理的理想出路
笔者试图从以下几个方面探讨如何使预算管理搞出成效、搞得更好，如何将预算从抽屉里的文件夹变成经理人心中追来的目标。
（一）优化环境、夯实基础只有把企业的家底搞实、会计信息搞准、使企业的会计信息真实化、公开化、透明化，把蒙在企业头上的“遮羞布”去掉，突破“信息管制”的障碍才能营造出推行预算管理的宽松环境。因此，提高会计信息质量，夯实预算管理基础势在必行。
加大《会计法》执法大检查的力度；进行一次彻底清理的“清产核资”工作，做到摸清家底、夯实资本、甩掉包袱、轻装上阵加强企业经营者评荐工作，定期岗位轮换严格执行厂长经理离任审计制度；试行会计人员委派制，使会计人员的经济、政治利益与企业脱钩加强会计人员继续教育，为适应知识经济的需要不断提高业务素质。
（二）强制推行、增加栏目仿效“现金流量表”的推行方案，增加“财务预算表”或在会计决算报表中增设“本年预算数”和“下年预算数”两个栏目。通过增加必填的报表或栏目，使有关人员在推行中理解、消化、接受。
（三）适时监控、动态管理全面预算管理是重在实施，贵在过程。全面预算作为一种制度和“游戏规则”，与其他制度一样，关键在于落实。
1、引入适时财务监控理念，强调控制的实时性和动态性。厦门大学会计研究中心傅元略对适时财务监控（Financial Monitoring and Controlling in Just-In-Time）机制有深入的研究，笔者认为应将傅元略的适时财务监控机制理论运用于财务预算的执行和控制环节中去，在跟踪控制中及时纠偏。为适应网络化时代的公司快速变化，傅元略提出构建能够自我学习、进化和自我适时应变的财务监控系统（简称适时财务监控），并与公司的网络财务融合为一个系统。其目的是提高资金利用效率和效果以及提高公司治理和管理水平。企业在财务活动中，充分应用网络系统提供的实时财务信息对预算执行情况和资金流实施及时且恰当的跟踪监督和控制，以消除无效益的资金占用和适时地纠正预算执行中出现的偏差，提高企业资金使用和预算控制的效率效果，确保企业财务目标的实现。通过业务管理和财务软件的电子化和网络化对公司各子公司、各个部门、各个岗位的普遍覆盖实现资金流、物流、信息流、人力流尽显网上使全体员工可以得到企业内与自己业务有关的任何信息，提高了工作效率达到管理透明化、信息流动化的目标；还有助于形成每一个职工在自己岗位上了解全局、关心全局的局面；同时使公司连续适时地对预算执行情况进行控制成为可能。利用网络系统贯彻例外原则，关注预算执行过程中的重要差异，对差异情况进行分析判断，并及时采取纠偏补救措施。例如：对固定性费用按总额进行预算控制，变动费用按照单位业务量进行控制，一旦发生超支倾向，马上采取限制开支的措施。有些监控决策可根据预先设置在软件中的规则自动（快速）作出反应。
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