巴纳德论经理人员的基本职能
经理人员的职能同组织的活力和持续所必须的所有工作有关，至少在组织必须通过正式的协调运营时是这样。经理人员的职能是维持一个协作努力的体系。经理人员的职能是非个人的。我们所讲的经理人员的职能，就好像相对于身体其余部分的，包括大脑在内的神经系统一样。神经系统指挥着身体的各种活动，以便使身体更有效地适应于环境，维持生存。
——巴纳德
组织是一个由具有协作意愿的人群抱着一定的目的并以信息交流为主要沟通渠道的庞大的协作系统。信息交流在组织的发展过程中扮演着极为重要的中心角色，它必需有一个处于交流体系中心位置的人来协调、控制整个系统的正常运转。这个中心位置的人物就是巴纳德所说的经理人员。经理人员的职能就会同组织的活力和持续所必须的所有工作有关，至少在组织必须通过正式的协调运营时是如此。但需要说明的是，并不是组织的所有工作都是管理工作—只有维持组织运营的专门化的工作才属于此类，因而也并非经理人员的所有工作都同管理职能即协调其他人的活动有关。正如巴纳德所云，一个公司的总经理亲自去推销商品、一个大学校长直接给学生上课等类似的工作是不属于组织的管理工作的，他这时只是在履行一个普遍组织成员的职能，但这些工作可能比其专门化的管理工作更有价值。实际上，经理人员的工作是管理工作和非管理工作的混合体，经理人员的职能重在维持一个庞大而复杂的协作努力的体系，他并不是在管理着一群人，而是在协调、指挥着组织的一系列活动。他不是独立的个体，其活动是非个人性质的，依存于整个组织的活动和组织的其他成员以及整个组织活动休戚相关、相互联系、相互影响的。所以，巴纳德将经理人员的基本职能对应于组织的各项要素，即协作的意愿、协作的目的以及信息交流。认为经理人员的职能是：①提供信息交流的体系；②促进必要的个人努力；③提出和制定目的。
一、维持组织的信息交流体系
一个组织特别是复合组织必须有一个信息交流中心以及相应的经理人员。经理人员位居信息交流中心这个关键职位，其任务是非常繁重的。他首先要设置组织信息交流体系的各个职位，然后还要对每个职位配置合适的人员，这两项工作实际上是同一件事情的相互补充的两个方面。
组织构造
组织构造实际上就是指组织职位的确定，每一个职位都有着相应的职责，这些往往会通过组织图、职务说明书、分工规定等形式明确地表述出来。它包括组织所做工作的协调，即把目的分解为辅助目的、专门化、任务等等；能够获得的人员的服务的种类和数量；协作体系为了实现这个目的所必需的人员的种类和数量；必要的诱因；这些因素能够结合起来的地点和时间等等。其实，这些因素都是相互影响的，且它们都属于经理人员的职能范畴，巴纳德在单独研究组织构造时，始终假设这些因素都是战略因素，其他的因素都是不变的，不过组织的目的除外，它可能会改变组织的构造且影响着所有其他的因素。
人员配备
它包括经理人员的选择以及一般管理人员的配备。
(1) 经理人员的选择。对经理人员的素质和能力的要求和措施主要体现在以下三点：
第一，组织人格。组织对经理人员要求的惟一最重要的贡献也是最普遍的资质，就是忠诚，这种组织人格，也就是人们通常所说的“责任心”、“稳定性”、宗教组织中的“完全皈依”等等，在组织对经理人员的要求中占据着支配地位。
第二，提供有效的诱因。对待组织中的其他成员一样，为经理人员提供适当而有效的诱因。通常，有形的诱因很少能获得个人忠诚和皈依之类的贡献，而且物质诱因和其他积极的诱因也很少能达到这个目的。所有的组织都为如何为经理人员提供恰当的诱因而感到棘手。不过相对于一般人员来讲，威信的爱好、工作的趣味和组织的自豪感等诱因对经理人员来说显得更为重要，而有形的物质诱因却要略逊一筹，尽管物质诱因容易提供且还是有形、可见的，但在巴纳德看来，它往往显得既不充分，又不成功。不过对于商业组织来讲，物质诱因却往往会显得要更为有效，因为在这类组织中物质诱因容易提供，更重要的是惟有物质诱因才能更好地突出经理人员特殊地位，而其他诱因常常是相同的，不能有效的显示出经理人员在不同组织间担任职务的差别。
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