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人才甄选与面试技巧目的掌握与增强面试选才技巧，有效驾驭面试与选才活动内容 面试的含义与重要性 面试的有效性研究 面试的几种方法 面试项目管理 面试中的主要问题一、面试的含义与重要性招聘是人力资源部门的一个重要工作内 容（理念：战略性业务伙伴）面试： 通过审核对方提交的书面资料和口头询问，获取信息目的： 招聘、选才特征： 平等沟通程序为招聘单位主导和控制个人背景、能力与岗位之间的适合程度非买卖关系中的商业谈判种类： 随意型/结构型压力型/普通型情景面试/有关工作面试单项/系列小组面试（Panel）/群体面试（Mass）演进： 形式团队化工具电子化选才标准数量化测试多样化面试顾问化重要性： 一项投资决策双向沟通——认识双方和市场公司形象和竞争力创造价值双方面的风险与效益二、面试的有效性研究1. 有效性系数对比研究.65 评估中心.56 结构型面试.45 能力测试/工作样本.40 群体演练/性格表现.35 In-Tray练习.30 生平简历（Bio-data）.15 传统普通招聘面试/片面反映个人个性.10 教育背景/笔迹学（Graphology）/占星术（Astrology）/颅相学（Phrenology）.0 随意判断 2. 各类岗位招聘使用测试工具对比三、面试的几种方法 围绕能力进行的面试 五技能面试法 普通结构型面试（一）围绕能力进行的面试能力（Competency）：指一个人为胜任某一职位所具备的知识、技巧、天赋、态度能力的种类各种能力的定义 知识：完成工作职责所需之信息和认识 技巧：完成工作职责所需掌握之技能和经验 天赋：完成工作所需之与生俱来的才能 态度：完成职责所需之思维方式或行为方式确定所要求能力的种类 列出对所有职位均适用之能力 列出对部分职位适用之能力 列出不同职位之个性化能力要求制订各种能力对职位重要程度 高 中 低订立评估等级一 至 五 级团队精神：在共同目标下与人协同工作如何知道需要哪种能力 工作说明书 能力要求总汇 管理者的经验与认识能力要求之用途围绕能力进行面试可取处 以职位分析为基础 有系统的评估 有效系数高 架构可以于复试时被主试人参考 容易与其它评估结果整合局限性 冗长 编写能力要求不易 透明性偏大 信息难免遗漏（二）五技能面试法 解决问题的能力 沟通能力 激励 人际关系技巧 行政管理能力解决问题能力所需回答的关键问题涉及分析问题与判断：候选人是否抓住了问题的根源，实质及其关键纬度？他或她根据所掌握情况有无形成适当结论？分析问题：扭转局势，打入某一新市场，成功启动一份事业或项目，为解决一定问题成功设计一系列成功的行动计划。判断：曾进行过一些具有建设性的工作转换；曾正确的提拔手下的员工；做预算的能力；一直沿着某一事业路径发展，很少偏移；决定重在政策的能力。沟通技能可以有四大方面的问题： 候选人在与人单独交谈或小组会议上表 现如何？ 他或她听取的摄取相关信息能力如何？ 他或她能否在向他人表达观点时表现出镇静，清晰，紧扣主题而又极具说服力？ 书面表达能力如何？会话能力 — 被任命为小组负责人；代表一个单位或一家公司；谈判成功；成功地培训下属；避免使用使人被误导或产生幻觉的词汇。倾听能力 — 修改记录或文稿，表明他或她正在倾听；与他人商谈以求建议；提合理的问题；给讨论或发言作总结。演示能力 — 成功的教师或培训师；经常在大众场合发言；公民活动中的发言人；演讲俱乐部的会员；面试中表现出良好的沟通能力。激 励（1）所需回答的关键问题：他或她是否是一个Self-starter，能积极主动地工作？为达到某一目标他/她是否将始终如一地持续努力？在高负荷的紧张状态下，候选人是否仍能工作自如，有效？他或她对工作是否有很高的质量水准，并总是不出色完成任务不罢休？主动性 让公司涉足新产品；成功地履行自己的使命；开设自己的业务或部门；主动提出新项目；使用革新方法；进行具有建设性的组织变革。激 励（2）动力 快速进取；参与外界事务；成功实现某一考核项目之中各种指标；决心超额完成各项指标；能同时处理多种项目；加班加点并富有成效。应付压力 面试中保持镇静；工作中处事不惊，临危不惧；人际关系良好；能达到或不失最后防线（Meets imposed deadlines）.力求卓越出色的教育背景；背景显示成就不凡；素不高标准严要求；力求工作比任何人都做得出色。具成就感所达到的目标；所得到的认可；所得到的荣誉；所嬴得的比赛。人际关系技巧所需回答的关键问题包括：候选人是否通过其个人超凡魅力，真知灼见，或思想主张引导他人为共同目标而努力？他或她是否显示出他能体恤他人或顾及他人的感受？候选人是否让人觉得他/她充满自信，并因此而广为认可，备受尊敬？领导才能过去所任职位；能指导很多员工；发展下属雇员；成功履历。影响面试中所表现出的个人影响；他或她在单位的影响；公共场合代表公司露面；担任销售员或顾问；视所遇困难为一种挑战。敏感性自己所选定的下属员工离职多少；非自己选定的下属员工离职率多少；他或她被其解雇的员工关系如何；如何给已离职但正在外应聘的员工签发推荐信；表示能理解他人之需求；对社会责任保持高度敏感。行政管理能力通过以下关键问题评估候选人：他或她是否曾预见所碰到的情况和问题，是否曾未雨绸缪？候选人是否能有效地分配工作与职责？计划与组织对此次面试是否有准备，安排得如何；建立一个新的部门；担任计划方面工作；成功的处理一项复杂的工作，未曾出现任何危机；能准备预算，市场计划等。授权建立一个强大的组织；授权予他人；与下属定其开会；宣传他人成就；现有岗位上不存在很多琐事应接不暇；能确定下属的工作职责。（三）普通结构型面试四、面试项目管理项目准备 了解选才流程 职位说明书和入职条件 了解求职申请表或简历 撰写面试大纲 拟提供给候选人的资料 其它面试 时间表 接待候选人 房间撰写面试大纲 能力型大纲 五技能型大纲 普通结构型大纲面试现场实施要点非语言行为五、面试选才中存在的 主要问题面试前 对工作本身缺乏了解 入职条件欠妥 准备不充分 未受过足够的面试技巧培训 忽视法律培训 缺乏机会均等意识面试中 凭第一印象 视觉提示 对信息采取不同的加权方式 主试人被同化 文化假设 诘问的形式面试后 对比效应引起的错觉 被迫录用 凭感觉决策 面试记录被误解主试人常犯错误 光晕效应（Halo Effect）一以偏概全 “中庸”思想一平均主义 主观偏见 逻辑错误 对比效应带来错觉 为非语言行为所影响 为负面信息所左右如何在面试中减少偏见 面试项目需实施得当 主试人必须训练有素 志在获取可靠依据 主试人须作笔记（包括面试中和面试后） 面试需辅以其它评估手段提问的艺术—管用的问题 开放式 探究式 让人比较 结论性的提问 与身份有关的提问的艺术—不该有的提问 虚拟情形 诱导性的 多项选择 模棱两可的 马拉松式的 模糊的 无关的 批评性或歧视性的提问的艺术—OPEN UP/BACK UP机会经验与例子（OPEN UP） 机会/经验 举例行评比知（BACK UP） 行为说明 评估/其它人之反馈 与其他人比较 知识/态度（人员管理之一）机会/经验在您现所在岗位上您有何机会管理别人？在您日常管理中总的经验如何？举 例能否举一个管理中所遇辣手问题的例子？说一说您有一段时期您觉得培养某一个员工卓有成效？（人员管理之二）Behavioral Descriptions行为说明ACK具体例子，比如管理辣手事宜 请说明确切情形 为解决此问题您采取了哪些步骤？ 您寻求了哪些支持 能否就所发生的情形举一具体例说明？（人员管理之三）BAppraisal评估CK 结果如何？ 您的经理是否指导您如何处理此事？ 员工反应如何？（人员管理之四）BAComparison比较K 您个人与他人处理问题方法之异同？ 您觉得最有效之处是什么？ 您处理问题最不成功之处是什么？（人员管理之五）BACKnowledge知识 从这些经验中您学到了什么？ 在其它类似场合您是否用到这方面经验？提问的艺术—能力探究流程 始终在探讨一切问题的开始便使用机会/经验问句 然后尽量了解更多的支持性的证据，从而依照“行评比知”流程进行探究 始终记住了解正面和负面的依据今天的内容总结 面试的含义与重要性 面试的有效性研究 面试的几种方法 面试项目管理 面试中的主要问题谢 谢 各 位！， 大小：346 KB

　
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