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　　但是，站在媒体的角度看，这是无可非议的。
　　水能载舟，亦能覆舟。媒体能够成就一个企业，也能颠覆一个企业。在注意力经济时代，只有那些善于“驾御”媒体的企业，才能如鱼得水。良好的媒体关系和运作技巧，是现代企业管理者的一门必修课。
　　乐华危机根源
　　那么，乐华危机的真正根源是什么呢？
　　对此，营销界和媒体均有争论。中国经济时报的一篇文章，曾经比较全面、系统地分析了乐华危机的根结。文章认为，乐华危机，表面上看是由渠道改革所致，事实上，渠道改革仅仅是一根导火索，乐华此前已经为自己卖下了祸根。
　　首先是乐华品牌定位与营销策略存在悖谬。乐华彩电的广告语是“国际产品，回到中国”，这应当是一个高品质、高技术的形象定位，但是，它实际执行的却是低价销售策略，乐华彩电市场售价几乎是所有品牌中最便宜的，和当年的高路华差不多。这样做的结果是什么呢？消费者不明白乐华彩电到底是国际品质还是大路货，于是呢，高消费群体不找它，低消费群体对它望而生畏。当然，这只是理论分析。事实上，乐华彩电“国际产品，回到中国”的广告诉求并没有坚持下去，乐华彩电实际上还是流于低端产品的命运。后来乐华空调走的也是这条低路。这种低价格定位，在产品进入市场初期是有效的，可以迅速提升市场份额。但是，当市场占有率达到一定比例之后，需要及时对价格策略进行调整，走价格与品牌兼顾路线。TCL是这方面成功的案例。1993年，TCL进入彩电领域时，彩电市场竞争已经十分激烈，此时进入可谓“生不逢时”。TCL的策略是：大屏幕切入，低价格入手。在利润空间还比较大的1990年代前期，这样的策略让TCL与众不同，一下子吸引了消费者的目光。但是，精明的TCL彩电并没有在低价格策略上纠缠下去，随着品牌形象的提升，TCL在不知不觉中把自己的价格提高上去了。目前，TCL彩电已经是本土品牌中定价较高的品牌。
　　可以说，品牌定位与营销策略的悖谬，是酿成乐华日后危机的深层次原因。
　　其次是渠道变革过于冒进。由于渠道管理不善，乐华的销售成本一直都比同行企业高，不仅如此，乐华的回款管理也是漏洞百出，常常发生业务员携款逃跑的事情。正是因为渠道成本太高，乐华决定实施手术。向什么方向转型呢？乐华想到了国美、苏宁、三联这些大型家电连锁企业。这恰恰是乐华的错误，因为它只看到大型家电连锁企业的优势的一面，没有看到他们的局限性。事实上，和家电企业自营销售渠道相比，连锁业态的不足是显而易见的：首先是其市场辐射力不足，或者说市场覆盖面比较窄。以国美、苏宁、三联等全国级连锁企业为例，目前仍然局限在大中城市，在三、四级市场和农村市场基本覆盖不到，而这部分市场能占到家电企业销售量的50％以上，这些覆盖不到的地方，就成了连锁商业的市场空白；其次是新型业态发展到今天仍然不够成熟，其市场竞争手段比较单一，往往依靠低价策略争取顾客，并时常因为扰乱企业价格体系而被停止供货，与上游供货商之间的关系总是磕磕绊绊的，说明这种业态的不成熟性。上述两点，市场覆盖面窄，是连锁业态最大的缺陷。换句话说，如果一个企业抛弃自营销售网络改走家电连锁商业销售的话，有可能因为网络支持力不足而导致销售受到制约。有一组数据最能说明这个问题：中国家电年市场容量约3500亿元，而2009年时候，国美、苏宁、三联等三家商业企业总营业额不超过300亿元，加上地方区域性连锁商业，中国家电连锁企业年总销售额不会突破400亿元。400亿比3500亿元是什么概念呢？其中的道理很容易明白。

www.77xue.com的 　　TCL施以援手

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