眼镜也疯狂
在中国，一些行业虽然有很长的历史，但长期相对平衡的竞争环境，似乎让每一个从业者都希望在安定和突破的矛盾中生存，以求用最小的改变获得最大的利益。而每当平衡被打破，大家总是吃惊地感叹——原来可以这样做啊。行业的发展就是这样不断地行进在平衡的建造与破坏中。
宁波保康眼镜超市开在宁波最繁华的天一广场上最无人问津的四楼，面积近2009平方米，采用类超市模式经营。开业头一个月，平均每天出售眼镜600副。为此，宁波各类眼镜店都破天荒地在媒体上投入大量广告，进行“救市”。同时，保康眼镜还为人气极旺的天一广场商圈开拓了“商业空间立体化”的新模板。
是什么使得一个十分传统的行业爆发出前所未有的需求？是什么使得位置极为不利的 店铺人流如织？是什么让“眼镜也疯狂”？
模仿也是创新
宁波保康眼镜超市的投资者是七八个依托宁波天一广场商圈发展起来的个体工商户，他们每个人在天一广场经营着一些不同业态、行业的一些 店铺。他们既是宁波这个最大商圈繁荣的参与者，也是这一商圈逐步走向成熟的受益者。共同的生存和发展环境，使得他们经常在一起探讨如何寻找新的经济增长点。
他们选择项目的原则十分简单——北京、上海、广州等大城市在哪些领域出现了亮点？哪些是可以移植到宁波来的?他们像嗅觉灵敏的猎犬，敏锐地捕捉新的机会；同时他们又像不冒风险的秃鹫，等着别人血腥搏杀后再行动。面对宁波这样一个消费能力很强，同时跟风消费现象明显的城市，率先的模仿，其实就是一种相当有效率的创新。
曾引发行业震动的眼镜超市，吸引了嗅觉灵敏的他们：
眼镜市场的巨大、持续的增长，让他们看到了庞大的市场空间；
眼镜行业持续的暴利引发的潜在行业风险，让他们看到了外行突围的可能；
眼镜 消费者由功能性消费向时尚型消费的转变，让他们看到了大量转移客户的存在；
超市、卖场经营形式受到市场追捧，让他们看好新模式的生存前景。
——学习 国美电器的迅速扩张
超市作为一种发展较快的 零售业态形式，因其品种多、价格低、选取方便等诸多优势，赢得了众多 消费者的青睐。其中，以 国美、 苏宁为代表的 家电大型卖场，更是将这种模式发挥的淋漓尽致。集中采购、规模效应、优质平价等特点，是它们区别传统 家电经营者的显著特征。
是追求 利润率还是追求 利润？这是很多渠道从业者一直比较模糊的概念。而 国美等企业的出现，起码带来了几点重要的启示：
没有一定的规模销量，100%的 利润率也是空谈；
成为区域性、全国性的领军企业，获利将会十分丰厚；
高 利润行业必将会逐步趋于平均 利润，与其被动等变，不如主动求变；
拥有忠诚而广泛的消费群体，是渠道 经销商最好的谈判砝码。
学习的结果：新进入行业的企业，要么成为盲目跟随的殉葬者，要么成为勇敢革命的受益者。行业的格局总是在颠覆中被重新改写的。所以，保康的投资者，一开始就把超市的 广告语定为：保康眼镜——眼镜业的 国美！巧妙地借助 国美的影响，同时也直接点明了自己的优势。
——反思平价药店的盛极而衰
平价，似乎成为和平年代里企业“造反”的口号和理由。对于保康来讲，扮演一个反暴利旗手，是其唯一的机会。但是，一些同样以此为武器的行业也出现了盛极而衰的情景，平价药店就是一个典型的例子。
反思的结果：平价，不应该是保康唯一的 卖点，尤其是在眼镜行业这种较为典型的“产品 技术 服务”的复合型零售领域。反思平价药店的运作，保康在购物环境的装修、配镜设备的投入、高级专业人才的引进、全体员工的培训、 售后服务等方面下足功夫，不给 竞争对手留下任何攻击的软肋，然后集中体现自己的价格优势。
