统一企业：辅销所改造经销商
一头热的厂家Vs.不堪重负的经销商
大多数厂家在创业初期，因为人力、物力、财力上的资源匮乏而选择经销商（否则建立连锁店，营业所或分公司事业部），以利用他们的市场资源。选择经销商的标准就是有多少资金，配送能力如何，市场网络和通路掌握程度怎样。如果把经销商人力、物力、财力等方面的资源称为硬件条件，那么对于他们的市场意识与管理意识，以及财经意识则可称为软件条件。厂家选择经销商时往往考虑硬件条件较多，而对软件条件却考虑甚少，因此就产生了一些不合格的，市场开拓能力差的经销商。
当前市场竞争进入白热化的激烈程度的阶段，传统的经销商越来越不能跟上市场的步伐，从市场意识与管理意识上，已经落后市场要求太远，硬件条件上实力虽强，但市场竞争力、反应速度等软件太弱，使其陷入了市场运作无力的“短板效应”，渐渐无法担当起当前市场中经销商应当承担的产品组合、营销方案和竞争策略策划与执行的职能。
著有“食品王国”之称的台湾统一企业面对大陆市场近几年的竞争压力，已经感觉到对现有的经销商进行新的整合的迫切性，斥以巨资大刀阔斧地进行一场了深刻的通路变革。根据经销商的“软硬”综合情况对于不同的客户进行分类，并以不同方式的改造，大致有四种情况：一、实力较好（硬件），市场意识与管理意识（软件）较强的经销商，公司给他更多的施展空间，仅加以少量的监督与引导，以提高对公司政策的理解力与执行力。二、硬件与软件条件双差的经销商采取淘汰制，直接甄选较好的经销商代替，或在运营上有可能的话，直接开设销售营业所。三，对于硬件差，软件条件较好的客户进行培养与扶持，使之壮大起来，而这类客户也是最有发展潜力的。四，对于硬件条件较好，而市场与管理意识淡薄的经销商采取改造的方式，具体方式是由公司为其增设辅销所。
辅销所，顾名思义，即辅助客户销售的营业所，辅销所设有行销推广、销售业务、财务三大职能部门，并给予骨干人员支援，而经销商负责物流的部分，整体运作上，由经销商出资，经销商的人员整合到该部门中，共同负责该区的业务。在当前的情势下，那些创业较早，实力虽强，但知识层次上落后的经销商占据绝对多的比例，因此建立辅销所也就成为了统一企业通路变革的主要内容。
辅销所：厂商双赢的利器
辅销所可以充分利用公司优势资源，实现资源共享，对经销商进行多方面的培训、引导和扶持。从长远来讲，是一项厂家与经销双方都得益的双赢战略。
统一企业在大陆地区建立辅销所时，从各方面抽
出骨干分子来支援，将公司员工与经销商的人员进行整合，他们一方面各位其主，另一方面，形成团队，有着共同的愿景。公司员工可充分利用公司资源，帮助经销商提升自己的行销意识与管理能力，
公司为经销商提供专业营销人才，协助客户对当区的市场环境进行分析，制定竞争策略，优化产品组合，在实践操作过程中，培养客户的营销理念，市场观念，帮助经销商对其下游客户进行整理，建立客户档案，对客户进行有效管理，依据市场要求和需要整合通路，加强经销商对市场的反应能力。
辅销所规模虽不大，但“五脏俱全”，它实行的是公司统一推行的ERP系统，以提升管理与财务能力，进行科学管理，降低损耗，提高效率，例如通过数据分析，合理安排库存量，制定库存办法，合理利用和分配资金，获取最大效益。它还与公司联网，保持信息沟通的畅通，及时向公司汇报市场资讯和市场动态，加强经销商对市场的反应速度。
在人员管理上，辅销所将经销商的员工与公司员工集中办公，统一管理、培训，统一监督、考核。以形成团队精神和凝聚力，更重要的是能与公司保持一致。
辅销所的设立很好的将客户财力，物力上的优势与公司的营销，管理，财务上的优势进行了结合，从而以较低的投入，实现了资源共享。由于正规化的市场运作机制，先进的管理与财务制度的注入，提高了经销商的市场竞争力，加强了公司与客户之间的沟通，提升了客户对公司的忠诚度，加强了经销商与公司的协调一致，公司的政策能更准确，更迅速，更彻底地得到贯彻与实施，提升公司整体的执行力，从而形成公司的核心竞争力。
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