职位评估八原则：公平者的游戏
另一方面，评估委员会成员对工具的使用与把握，也是实施过程中重要的一个环节。“非HR的直线经理并不非常了解这个工具及其运用情况，他们只是了解岗位的现实状况，HR需要指导这些直线经理把握工具的准确使用，以及在评估过程中会涉及到的一些标准、评价因素及权重的使用等。”
实施的三个关键
在深圳某互联网公司，中层经理普遍对公司的客户服务部经理的薪酬过高不满。“无论从对公司贡献、所要求的知识技能，都与其薪酬非常不对等。”该公司的行政经理对此愤愤不平。这缘于这位客户经理的前任“太能干”！
在半年前的职位评估时，由于当时的客户服务经理才能出众，管理经验丰富，“在做职位评估时，她的上司对这个职位的描述，明显受到了任职个人的影响，光环效应导致有部分因素不够客观。”该公司人力资源经理解释说，“而我们在这位经理离职后，才发现人为因素造成了一定的偏差。”
羿平告诉记者，这种影响其实比较常见，“在做职位评估的时候，一般是将职位从上往下评，即由最了解这个岗位、最熟悉这个岗位的人上司来评估这个岗位，但由于受到一些强力或较弱下属的光环效应的影响，上司经常会不自觉地把岗位任职考虑进去进行评估。这样，任职者的经验和能力特别强，职位描述得特别高，反之亦然。”羿平解释说，“这个因素很容易掺杂，而且经常是无意识的、非自觉性的，HR需要及时提醒上司：换一个岗位描述者，是否还属于这种情况？”
工具的恒定刚性是实施过程的第二个关键。羿平解释说，职位评估工具就如同一把尺子，其刻度的刚性程度反映了评估的公平性。如果工具的一些因素可以调整，每个因素的权重多少也可以调整，员工会觉得用了这个因素，把这个岗位调高了，其他岗位的则调低了，工具的刻度有差异、柔性大是不足以让员工信服的。“工具就如同一把尺子衡量这个职位的价值大小，刻度应该是一样的，不应该是量这个的是这么长，量那个的时候是比较短。这是公正与公平的基础。”羿平说。
www.77xue.com的羿平举例说，如客户经理的薪酬是6000元，研发主管是18000元，“谁都想知道差异在哪，但如果客户经理发现，双方使用的评估'刻度'是一样的，最后自己是46级，研发主管是58级，就有足够的理由与权威性让她接受薪酬的巨大差异。”
过程的公开与公正则是让员工接受评估结果的重要因素。每个员工都会希望自己的岗位价值高，但事实上在内部的横向比较下，肯定会有不少价值偏低的岗位。
如北京的某集团公司，下辖有银行、生产制造和房地产等行业。生产制造的一些中高层管理人员抱怨自己的薪酬与银行的中高层管理人员差距太大，为此士气一直非常低落。“如果职位评估的过程是公开的，可以根据价值链进行评估，与银行的价值链处于什么样的位置、销售收入有多大等是息息相关的。”羿平解释说，“比如，在销售收入1亿与只有500万、员工数一个是1000人及60人的HR经理之间对比，职责与管理的复杂程度、对任职者的产生的差异都是有差别的。这种情况下，过程的公开就显得特别重要，要让员工知道：尺子是刚性的，主观因素很少，客观因素决定了结果。不论是谁来评，都会是同样的结果，这样才会感觉结果的公正公平。”
羿平建议，过程的公开也可采取员工参与的方式来解决。她举例说，每个部门都会担心自己的价值评估出来会偏低，而别的部门评估会较高。“这时可将2个部门员工召集到一起，旁听另一个部门的员工介绍所属部门的评估情况。如果觉得对，可以打分，如果不对，可以提问，但不要干扰他人的介绍。这样就可以清晰地了解其他部门的职责与工作内容、对任职者的要求等，会减少很多误解。”
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