也谈终端制胜
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终端现象
一窝蜂的涌入终端市场,终端千军万马,硝烟弥漫。
我们看到,终端门槛越筑越高,一般消费场所千篇一律开始收起进场费,展示费,陈列费,管理费,促消费,门店开业周年庆典费,门店老板、老板娘的生日礼品费不胜枚举。快速消费品企业又一次把自己埋进无限的费用死腹。
数据显示,2009年仅酒类企业的营销费用高达37.2%,较2009年上涨了近十个百分点。据我理解的情况是,酒类企业在终端的费用占全部营销费用的50%。很多企业甚至削减了硬性广告费用,如品牌宣传、公关宣传、公益宣传等费用,将其中的资源抽去支撑终端高昂的费用。
这种“大终端”的结果,可以出现暂时的产品很畅销的现象,但是绝不会有持续力。同时,会造成价格混乱,窜货不断,最终出现全线崩溃。
分析一个案例
我较为孰知的×酒业企业,其实市场一直有12-20%的稳健增长,在一位酒业策划高手“速效营销”理论的指导下,2009年开始向终端发力,意图是全面建立终端阵地,覆盖率要达到99%,动销率、占有率要达到90%。在湖南市场,第一季度的发货量是上年全年的40%,“速爆”的发货量立刻模糊了这家企业管理者的眼睛,在炎炎夏季继续往终端压货,确保递增幅度,最后在中秋节旺季市场来临时,自己的渠道堵塞,由于政策性提货奖励补贴太多,终端价格崩溃,不仅仅一片退货,而且价格跌入低谷。一个好的品牌仅半年时间毁于一旦。
我们回放一下他们的历程。概括起来,主要是几个“增”字。第一个增人,大力招聘,一时间队伍增加了三倍,由原来的40人猛增到160人左右。第二是增客户,以长沙为例,本来只有一个客户,最后增加到8家客户。第三增覆盖率,之前产品在长沙覆盖率为55%左右,动销达到75%左右,在小瓶酒的市场占有率约为12%左右。通过快速抢占终端,产品覆盖率猛增到90%左右。第四是增终端,之前在长沙的终端客户约为3000家左右,通过速效运作后,增加到14000家。第五是销量猛增。这个销量是伴随终端客户密度增加而增加的。实际上这家企业在做销量时是立体的运作,第一层是总代理,第二层是区域代理,第三层是分销商,第四层是局部小分销,第五层是终端门店。五层运作模式看似滴水不漏,立体交叉,实际上由于都是有配送政策,而且政策力度不同,从而导致了层层破堤穿底的结局。
5个“增”字,耗尽了这家企业的元气。5级渠道争端形成五支利箭,终于刺穿了自己的苦心经营几年的网络体系。
现在我们来分析他们的败笔。增人,由于队伍快速膨胀,所招聘的人员良莠不齐,几乎是临时拼凑,这种队伍的作战能力与对企业的文化的理解以及忠诚度可想而知的。最后不仅携走巨额货款,还有部分人因为待遇问题把企业告上劳动仲裁法庭,使企业十分被动和无奈。增客户,结果是互相窜货,打得不可开交。其中几个客户为了市场区域还大打出手,形成群殴。最后,8家客户有7家退货。其中,3家客户将企业告上法庭,企业还受到要被媒体曝光的威胁。客户提货后就要求兑现政策,尽管产品都囤积在客户仓库,原来说好要待全部消化之后再进行奖励,但是客户认为自己收到企业欺诈。
猛增覆盖率,导致最后几百家终端门店老板向这家企业的后台集团老板联名投诉。企业焦头烂额。
上半年的最后结局是,发货增幅很高,但是费用接近发货总额的73%。更甚的是,退货率高达50%。投诉客户(含终端门店)达到460家。政策兑现了,产品又退回来了。企业损失惨重。据理解,这家企业最后损失680万元。
其中一个关键问题就是决策的失误。一是没有考虑自己的管理能力。二是对忽视战略,过于重视短期战术。三是过于听信策划大师。
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