如何提高知识工作者的工作效率？
在探究问题的解决方法时，我们必须不停地往下深究，直达问题的根本。梭罗说：“与其千锤枝叶，不如根部一击。”只有挖掘出问题表象背后的本质原因，我们才能真正地解决问题。
有效的思维模式是建立在坚实的事实证据基础上的。麦肯锡方法的核心之一就是“以事实为基础”，事实可以弥补直觉和经验的缺乏，事实可以增强解决方案的可信度。证据有两种，软证据和硬证据。软证据是描述性的、主观的，可能是个人经验、观点或故事;硬证据则是客观的、量化的数据。
尽管有足够的事实支持，但我们仍必须考虑所有可能的影响，特别是人和事的影响。在公司中，哪些人或哪些事受到现存问题或机会的影响?设想的解决方案又会影响哪些人、哪些事?是否考虑这些问题将极大地影响知识工作者工作的效能。
泰勒的重生
1892年，弗雷德里克·泰勒拿着小本子和秒表在工厂里记录工人做每一活计的时间，计时精确到秒。在工作分析基础上进行的合理化让泰勒成为过去100年中对商业影响最大的人，现在大部分工厂依然在享受着泰勒的遗泽。
我们对知识工作者工作过程的认识还处在“泰勒之前”。潜意识里，我们似乎也不敢触及真正知识工作者的工作过程，那可是“知识工作”，正如在泰勒之前诗人们对体力工作的美妙幻想：工作是“高贵的技巧”。当然，也有人可能走向另一极端，把知识工作等同于体力工作。
对于知识工作也不是没有人做过类似的研究。管理学家亨利·明茨伯格曾经拿起秒表和笔记本冲进一家咨询公司的办公室，要求总经理允许他跟踪观察一周。他后来又用类似方式观察了四个CEO，他据此做出的研究发表于《哈佛商业评论》，获得该刊当年的麦肯锡最佳论文奖，是经典文章之一。当然，他的研究仅仅是针对管理者，而不是现在意义更为广泛的知识工作者。
“泰勒精神的重生”并不只是适用于提高知识工作者生产率的管理研究，实际上，它对知识工作者和他们的公司本身同样非常有启发。IDEO公司可能是世界上最有影响力和创新能力的产品设计公司，在美国《商业周刊》2009年度最佳产品设计评选中，IDEO获得3个金奖、3个银奖和2个铜奖，从1999- 2009年合计获得50个此奖项。
这家公司在一次电视节目中展现了他们的产品设计过程：按照电视台的要求，他们用五天时间重新设计超市购物车。他们所做的是：同购物者交谈;向超市营业员提问题;拍摄人们购物的照片……这正是泰勒所做的。最终的设计成果出人意料：购物车的扫描仪直接扫描商品价格，使顾客免于排队交款的烦恼;车轮可旋转90 度，方便推拉;大铁筐换成活动式小筐，让人可单独提筐在购物通道装东西……他们本可以简单地重新设计一下购物车，譬如采用更轻的材料等等。
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