谨慎对待高级知识员工
员工们放开了手脚。办公室可以按个人喜好进行布置，工作中也能体现出员工的自主性。IDEO公司总经理托姆?凯利在《创新艺术》一书中这样写道：“虽然这样做未免有过于极端之嫌，但是对于那些视员工创造力为生命的企业，就应该给予员工更多的空间，让他们放手去干。”从IDEO的组织结构和决策过程来看，处处体现出员工的自主性，甚至在团队协作中亦是如此。公司采取相对扁平的组织结构，没有森严的管理层级。事实上，大多数员工没有正式的职务任命和固定的工作安排。这样做的目的是在决策过程中鼓励个人和团队的作用，而非管理者说了算。
当然，设计公司无法代表所有企业。譬如，律师事务所和药品实验室就是两码事。再者，即使对设计公司而言，自由度与结构化也并非是相互排斥的。艺术工作亦是如此。对知识工作者施加一定的限制条件有助于他们明确目标，更好地发挥创造力。也就是说，先为他们搭建一个总体指导性框架，然而再赋予他们自由发挥的空间。
例如，美国康宁公司(Corning)就采用了一种称为“阶段门”的创新模式：即公司对某项新设想的支持力度视其各阶段发展前景而定。如前景日益看好，投资额就会随之相应递增。而在各阶段内，给予充分的自由度，管理者也会因人而异，实施个性化的指导。某公司工程主管称，他所在的公司采取的正是这种指导性的管理风格，他说：“高级知识工作者有其特殊性，无法单凭管理者的主观臆断来决定他们究竟需要怎样的培训和技能开发。相反，管理者必须具备一双“伯乐”的眼睛，发掘并充分发挥他们各自的天赋和才能，因材施教，给予他们个性化的指导。”
此外，研究中我们也发现，许多企业对高级知识工作者的工作环境采取了结构化的管理方法。例如太阳微系统公司(Sun Microsystems)就采用了一种菜单式的管理，员工对自己的实际工作环境(包括个人专用办公场地、团队工作室、卫星工作站和通信手段等)和技术手段(硬件和软件选择)享有自由选择的权利。
2、环境适应工作的需要
这就像室内乐团的归宿一定属于音乐厅，如果硬要把他们拉到足球场去演奏，那么遭罪的一定是听众的耳朵。剥夺音乐家练习演奏的合适场地，他们在乐团中的作用也会降低。同样道理，研究中我们也发现有多家企业十分注重为员工创造合适的工作环境，目的非常明确，即在激发员工高涨的创新热情的同时，也体现出企业对员工工作的导向。
为了达成这一目的，企业最为有效的策略就是对员工群体的需求进行细分，并在此基础上加以区别对待，或者，根据员工群体的不同需要，提供用户化的工作环境，再针对员工的个体差异，进一步实施个性化。以Fidelity Investments公司为例。该公司从工作模式和工作流程这两方面入手，对其员工群体进行需求分析，在此基础上实现了员工工作环境的个性化。
再譬如，Nortel Networks和英特尔两家公司的做法是，先对其高级知识工作者进行群体分类，分类依据的因素有员工流动性、团队与独立工作量比率、与其他员工的沟通量与沟通方式、以及同一时间承担的项目数量等等。然后，公司分门别类，把员工置入预先设定好的工作环境中。英特尔为其员工创建了标准化的工作环境，并取名为 “案头工作者、漫游者和团队工作者”。而Nortel公司则根据其员工特点，创建了8组团队类型，每组团队还能应个体成员的需要，实施进一步的个性化。
3、赋予员工随时随地的工作条件
高级知识工作者就像是成功的表演艺术家，具有很强的流动性。因此，他们的成功离不开与这种流动性相适应的工作环境。理由很简单，一方面，就像拍戏时演员需要奔波于不同的场景，音乐家需要做巡回演出一样，高级知识工作者也往往超越公司和时空界限，依赖于范围广泛的专业网络。而另一方面，居家生活和工作的界限对他们而言也日益模糊。一位高级知识工作者如此表述道：“他的工作更像是一条绵绵不绝的长河，其间断断续续地点缀着一些个人事务，这种工作状态已经无法像开关那样按时开启和关闭了。”
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