企业战略应与营销进行统一的思索和设计
狮王啤酒，大举进入中国市场，惨遭失败；新加坡APP公司无碳复写纸却成功引领中国市场。同样拥有成熟品牌的两大企业，勇进中国市场，却有着不一样的结局，是规模不够？是销售力量不够？还是战略的错误？
当我们对企业进行管理设计时，很多专家为说明问题把企业分割成战略、营销、财务、运营等等；而且，我们还培养了大量不会独立思考的专业经理人，他们更是将企业的运行分割开来，这就使得我们的企业在竞争环境下，应变力差，往往左手不知右手在做什么！作为高固定成本行业的狮王啤酒，在进入中国市场，设计赢利策略时，就更应该对企业的战略、营销进行统一的思索和设计。
然而，狮王啤酒在中国的赢利策略是怎样设计的呢？
狮王啤酒是新西兰狮王在中国苏州投资的一家大型啤酒公司，98年完成投资建厂，投资规模达12千万美元。产品投入市场后，虽然产品质量很好，但市场上的增量还不能达到基本的产能。狮王啤酒，是一家外资企业，对中国市场不熟悉，销售网络建设速度缓慢；公司高固定成本一直无法维持，产品成本居高不下，产品售价甚至低于产品成本，以致出现卖得越多，亏损越多的地步。第一年亏损达到人民币1.9亿，之后连续四年亏损，累计亏损数亿人民币。直至最后，不得不将整个苏州公司出售给中国的华润啤酒公司。
我们再来看看新加坡APP公司的无碳复写纸在中国市场的成功。APP是如何从资产结构着眼，将企业的战略与营销统一起来，设计赢利策略的。
上世纪90年代初，无碳复写纸对于中国还比较陌生，使用的普遍性很低，大部分办公开票都在使用垫入式复写纸。当时，中国市场有38家造纸厂在生产无碳复写纸，共生产35万吨，但整个中国市场需求量只有30万吨。这些厂家经营状况很不好，因为他们主要采用再生纸为原料，以致生产出来的无碳复写纸质量差，出品率低，而且价格又高。面对这些情况，APP公司在中国采用的策略是：首先，在中国大陆提前做市场销售，进行网络布点；从印尼进口无碳复写纸销售；从台湾、香港聘请专业经理人，在中国大陆建立十几家销售公司进行销售。在这样的策略下，实际经营的状况是：因为进口成品，成本高，自然销售不畅；刚开始建网络、培养队伍；从境外聘请人才成本自然居高不下，每年亏损达1000万多。这样的状况坚持了四年后，APP公司决定在中国国内建厂。在苏州工业园区征地2.7平方公里，投资近10亿美元，成立了两家工厂，其中一家的规模，年生产无碳复写纸就达40万吨。为保证产品的成本和品质，APP公司特地建了发电厂，98年竣工，调试成功，仅三个月就使该公司的厂能满负载，第二年就迅速实现了赢利。从这个案例，我们看到APP成功的关键就在于，运用充分的财务理念思维，将战略与营销统一思索，来设计企业战略的发展路径。
先养后收，先赔后赚，赔少赚大
提前4年进入中国市场，培养客户，建立渠道，宣传品牌。市场的培养是需要时间和成本的，既然这个时间和成本是必须的，那么就要判断赔多少，销售费用花费多少，这是需要企业做多少事来决定的。这是有“数”的钱，也就是足可以预算和控制的钱。然而，如果一上来就建厂，高额的折旧费就是一个宏大的数额，而维持公司的成本，等等，就形成了一个无法控制的大钱，一个无“数”的钱，算不出来的钱，是亏损的无底洞。因此这是一个战略性的决策，先赔是为了以后的大赚。
价格背后是成本，成本背后是规模
当初中国市场的状况，不是没有需求，而是产品的市场价格偏高，因此必须要用足够的规模来取胜。这个时候，我们往往会在一个问题上徘徊，是赚市场利润？还是赚制造利润？市场利润往往是靠市场上的稀缺性产生的；制造利润往往是靠企业怎么做决定的。
对于高固定成本行业，更需要考虑制造利润。APP公司在这点上做的很坚决——将规模集约化和成本最低化做的很坚决。单一公司，一台主设备，就将产能做到高出全行业总和，要有规模就要彻底；集约化程度愈高，将高固定成本转化成效能就愈高。这样就垫高了竞争门槛，使一般的竞争对手在这样高密集、高投资的状态下，不能进入。
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