人力资源部门萎靡不振的四个弊端
这一点也正是20年来HR未能成为业务发展战略伙伴的重要原因。因为要在公司中提升地位和价值，就必须做事见成效，而非仅仅有效率。若以此衡量HR的工作，就是看HR为一线经理和员工创造了什么价值，更重要的是给投资者和客户带来哪些利益增长。
该如何判断HR是否有成效？鲁锡在此方面也颇有建树，他设计了12个问题，会定期对员工进行测试以度量员工的参与程度。这些题目包括：你理解公司的战略吗？你如何看待公司战略与自己日常工作的关系？当你告诉别人在哪工作时是否自信、自豪等等。此外，鲁锡还会将对员工的调研结果与针对20xx多名客户进行的调研报告、月度销售收入以及品牌意识得分等联系在一起进行分析比较。他说，我们可以从员工参与得分了解HR对业务的影响。一般而言，它对公司业务收入的影响大概在1%~10%不等，具体取决于业务类型和员工发挥角色的不同。
弊端三：重规章、轻变通
企业员工形形色色，各不相同，如何管理一直是企业高层的头疼问题。但时下，人力资源工作者却力求标准化和一致性，他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿花费力气去灵活变通。面对庞大、工种繁杂的员工队伍，他们更倾向于整齐划一的管理方式，因为这样操作起来更简单，而关注“例外”需要HR抛弃一刀切的机械套路，需要更多的创见，投入更多的时间和成本。
但公司的要求是什么呢？公司要求HR差异化管理，这不仅对员工有利，还对推动业务发展有利。比如说，领导期望通过加大对贡献突出者的肯定和奖励，以留住最优秀的员工。作为公司人力资本的管理者，HR需要时刻关注“谁真的在帮助公司推动业务”，关注这些高绩效的员工，并重点奖励和保留他们。而一些HR却这样简单处理：通过对职责、工作内容等进行行业对标，以此确定企业内的工作标准，并进而作为工资发放的依据，而对最优秀的员工，却没有形成与竞争对手差异化的激励手段和措施。
弊端四：人力资源工作
不被公司一把手看重
人力资源工作不被公司管理层看重，这并不是人力资源部门的错。管理学大师韦尔奇主张人力资源负责人应当是任何组织中第2号重要的人物。但是他在全世界巡回演讲时向听众做了调查，发现只有大约1%的企业做到了这一点。
www.77xue.com的沃顿人力资源中心(Wharton’s Center for Human Resources)主任彼得·卡普利(Peter Cappelli)说，自上世纪二十年代开始，人力资源部就被视为是为员工谋取利益以及保护员工的部门，这种定位到五十年代时就已经是“非常明确，另外，管理层也通过人力资源部来阻止工会化趋势的出现。”但近年来，尤其是最近十年来，即使由于技术进步，员工比过去更容易下岗，工会化的威胁也比过去小得多。员工与雇主之间的“社会合约”(企业与员工签订终身聘用合同，以此换得员工对企业的忠诚和投入)已经不复存在。
卡普利指出，现在由于劳动市场不景气，员工都害怕辞职，担心被解雇而不敢抱怨工作量增加。“企业派给员工的工作量越来越大，人力资源部就是该项任务的执行者。因此，认为人力资源部是代表员工，至少是能够客观处理员工问题的看法基本上已销声匿迹。”此外，由于企业持续削减医疗和养老等员工福利，人力资源部发现自己“越来越多地成为通知坏消息的使者。”
是什么原因阻止HR“成为战略合作伙伴”这一美梦成真呢？一是因为在决策讨论中，很多HR人员更倾向从人力资源管理的技术角度谈问题，而非立足未来、从公司如何变革的角度提出设想；二是人力资源战略与业务战略如何有效对接。毕竟，业务战略变化很快，而薪酬战略或福利做到随需应变则是个大挑战。因为这不仅要求HR人员了解业务战略，更重要的是能根据业务战略确定相应的价值观和做事准则。
根据翰威特公司20xx年一项最新调查，目前，大约94%的大公司已经至少将一项人力资源活动进行外包；预计到20xx年，许多大公司甚至会将诸如学习和发展、工资核算、招聘、医疗保险和员工全球流动等人力资源活动进行外包，从而让HR专业人员能够专心聚焦于与业务战略密切相关的事务中，即真正成为企业的业务战略合作伙伴。
但问题是，公司准备外包出去的恰恰是HR人员的传统长项，留下的却是他们难以胜任的挑战。进退维谷，这就是HR目前的处境！
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