迷茫的中国人力资源管理者

最近我受某全国人力资源大会组织者邀请，作为演讲人在京、沪、粤做了三场主题演讲，两周内接触了三地几百名人力资源管理者，其中有不少是各类管理大会的常客，以至于我这个做演讲的都可以一眼从人群里把他们认出来。这几百名听众，上千道目光，有虔诚的、有疑虑的、有好奇的、有淡漠的，当然也总有睡眼惺松的。每次接触到这群目光，我总是不由自主地生出一点感慨。我把这点感慨与参会的同仁们分享，我说：“大家都参加过很多大会和培训，每次总带着很多迷茫走进会场，而出去的时候常常不是带走很多清晰，而倒是更多的迷茫。”一语即出，所有的目光都流露出会心的笑意，而这笑意又多少有些无奈。

    为什么一词“迷茫”可以引发诸多共鸣，为什么最热衷学习、渴求新知的中国人力资源管理者们却有最多无奈呢？

    在广州，一位听众问道：“我企业的老板平时一直万事亲力亲为，总不放心别人做的事，可他又要人力资源部去提倡信任与授权，这该怎么做？”。一时间台上的演讲者们面面相觑。当然演讲者们也都身经百战，随后纷纷从性格、战略研讨等角度给了不少建议，但仍不免有隔靴搔痒之嫌。其实这位提问者提出的是中国人力资源管理者普遍遭遇的问题――中国的企业存在太多特有的局限性，这些也往往是企业高层管理者的局限性，正是这些局限性限制了以西方经验为基础的经典人力资源管理方法在中国企业的实践。

    比如在薪酬管理领域，主流思路（也是西方管理的思路）是以劳动力市场为基本的参考依据，并系统考虑内部公平、业绩、资质等要素进行管理；而本土企业的最高管理者则通常倾向于单一的以业绩为依据的薪酬管理模式，并且希望尽量降低固定薪酬成本，使浮动薪酬在总额中占很高的比例。这种思路在江浙一带的民营企业中尤为盛行，而且由于当地劳动力市场处于买方市场，这种管理思路在企业的发源地往往能够产生比较好的作用。但随着这些企业向全国甚至国际市场发展，他们所面临的局部劳动力市场也发生了重大的变化，这常常要求人才薪酬水平及支付模式必须紧跟市场。可是很少有民企的高管能够迅速认识到这种变化，大多固守以往的经验。这类高管经验的局限使人力资源管理者不仅在薪酬管理上很难有所作为，而且在上海、北京等城市的招人、留人都举步维艰。而在国企，甚至高管的思路和经验都已不再重要，薪酬管理改革可能是个政治问题，岂是一般人力资源管理者可以插手。

    再比如当代人力资源管理模式主要是基于道格拉斯.麦克格雷的“X－Y理论”中的“Y理论”建立起来的，比较承认人的能动性和自主性。而美国Training House开发的“管理才能评鉴系统（Managerial Assessment of Proficiency / MAP）”在大中华地区的统计数据表明，本土企业管理者的管理观念通常倾向于事必躬亲、一切尽在掌握的 “X理论”。在“Y理论”思想上所发展起来的“轻考核、重沟通”的业绩管理思想和综合了薪酬、职业发展、领导力、员工关怀等内容的全面激励模式等在“X理论”的观念下很难实践。上文中那位广州听众提出的问题就属此例。

    我后来对广州的那个问题做了这样的答复：“不是所有的问题都可以被解决的，人力资源管理者的一大迷茫常常在于要去寻找解决“Mission Impossible”的方法。其实人力资源管理者应该更多去了解自己和企业的局限性，并搞清楚什么是人力资源能做的，什么是不能做的。”我建议那位广州的同仁先去仔细了解、分析一下老板的核心管理思想和推行新的人力资源管理方法的动机，再来寻求解决问题的答案。

    无独有偶，北京有一位听众在听了一整天共六场关于“建立信任”的主题演讲后，也问了一个令人尴尬的问题――“专家们讲了那么多道理，我实在有点听不过来了，有没有一点简单的东西可以让我拿回去就用的？”我想大多数“专家”都遭遇过类似的挑战。不管大家如何评价这样的问题，回归到一个普通的人力资源实务操作者的立场上，这个问题还是很现实的。
 

　
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