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自主、创新与成长的目标
这种目标显现于对独立、创造、成长与挑战的追寻。这类的下属或许难以管理，但是新的商机、技术、产品、服务、创意等等却总得归功于他们。以传统的标准来说，这种人多半不是优秀的主管人选，而传统的机构中也容不下太多这样的人物。然而在较新、较开放、较具弹性的组织形态，以及刚起步的高科技机构的中，这样的人也许正是它们所需要的。
对管理者的激励与对员工的激励是同等重要的。你能想像一个消沉颓唐的管理者可以造就出一批斗志高昂（此乃达成任务的关键要素）的下属吗？我想较可能的结果是带给下属负面的影响，这是你的机构所难以承受的。
通用电气公司的员工激励机制
从管理一个人到管理GE，近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁杰克·韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现作出正确的评估，为此他付出了大量的时间。
韦尔奇先生将公司对员工的激励机制分为以下几个方面：
1.给员工平等地位发挥他们的主动性
韦尔奇认为他非常幸运地成为GE的一个新部门——塑料制品部的第一任经理，但他从没把自己看作老板。部门雇佣了一个又一个新员工，大家一起去吃饭，一起过周末，一起参加社交活动，一起在星期六加班。他们之间从不用备忘录来交流消息，整个部门就像一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。他认为一个企业就应该这样运作。
当事业走上正轨，难免会出现些等级制度问题，但团队精神仍在，每当取得一些成绩，大家都会把生产线停下来，一起出去庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。应让员工了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，他鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。韦尔奇告诉他们：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。”
使公司以最快的速度发展就是唯一的目标，但不要给员工制定太多的目标，韦尔奇希望员工能够发挥主动性，出谋划策促进公司发展。“如果事事都要问我，要他们何用？一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板。那么来见我之前你会做什么呢？你会制作50份图表向我证明你已经全力以赴了，而我一定会要求你做得更多，最后只能采取折中的办法。换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你的建议，而我会为你提供各种资源，这样你给我的将是许多建议和计划。我可能会说，我不喜欢这个想法，但那个主意非常好，这样的交流更有创意。”
2.业绩评估和奖励制度
GE每个部门都有一个反映每个员工工作情况的图表，这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进;第五类是最差的，占10%，公司只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。
按照这个评估制度，第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。
GE大约有85000名专业员工，每年有10000到120xx人会得到奖励，入选的员工经常变动。到目前为止，大约有29000人获得股票期权，占总人数的三分之一。
公司把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬，并且通过业绩评估给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。这样大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。

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