怎样建立中层管理人员的激励机制
建立有效的激励约束机制是国企改革的关键与难点，但通常所说的激励，往往是指如何调动领导者的积极性，而有关中层管理人员的激励问题却言之甚少。其实，企业的激励问题是一个系统工程，政策制定者要用系统的观点来考虑问题，谋求建立一条完整的“激励链”。因此，建立中层管理人员的激励机制是非常重要的。
中层管理人员将成为各类企业“争夺”的重点。在一些企业里，中层人员缺乏准确定位，从现代企业管理责权利角度分析，这是一个典型的矛盾体。他们收入接近一般职工，却享有某些政治待遇和一些与其贡献不相称的职务津贴。用人体制的不规范，堵死了许多中层管理人才的升迁之路。权责失衡，升迁无望，严重挫伤了中层人员的积极性。绝大多数人变成了“维持会长”。企业和中层之间仅靠行政权力维系，缺乏共同的价值取向，企业的人才流失在所难免。一个技术工人带走的也许仅是一项技术，而一个中层管理人员带走的可能是核心技术和管理秘笈，更为严重的是造成了人心波动和士气低落，对企业的稳定和凝聚力是一个很大的冲击。随着国企改革的深化，企业的产权结构将发生根本性转变，资本的力量日益显现，企业对人才的需求空前高涨，新一轮人才大战即将开始。作为企业的核心人力资源，中层人员势必成为各类企业争夺的目标。 目前国有企业的薪酬体制，根本无法与外资和私营企业相比，如果不未雨绸缪，提前做好准备，企业的关键人才很有可能在一夜之间“消失殆尽”，这绝非危言耸听。
中层是企业的稀缺资源，是实现企业目标的原动力。在企业里。中层管理人员起到承上启下的作用。企业的经营理念靠他们来传递，经营计划靠他们来组织实施。中层管理人员的业务素质和工作态度直接影响企业的管理效率和经济效益。经营者的激励毕竟处于宏观层面上，对企业来说，微观层面上的激励问题往往是最关键的，也是最重要的。中层管理人员是企业微观层面的核心部分，正确认识他们的价值，重点研究相关激励措施是国企改革不可或缺的。多数中层管理人员具有丰富的实践经验和较高的业务水平，是人力资源中最为稀缺的部分。培养一名合格的中层管理人员，企业需要付出巨大成本和代价。从一名普通员工成长为一名合格的中层管理人员，通常需要十年左右时间，投入的金钱更是无以计数。一些具有管理潜质和创新意识的中层人员本身就是企业一种特殊的无形资产，具有不可替代性，对企业的发展关系重大。因此。企业应将中层作为一项重要的长期投资来看待，象经营有形资产一样，不断开发他们的潜力，使其为企业带来成倍的收益。
中层是基层团队的带头人，是企业理念的传递者。所谓团队必须具备三方面的条件，首先是一个具有凝聚力的整体，其次是要有共同的愿景和价值取向，三是要有学习与创新能力。现代企业的经营理念是企业文化的核心，是企业在长期实践中摸索出来的，具有深厚的人文底蕴和先进的管理思想，最关键的是要获得全体员工的认同。在企业经营理念的传递过程中，中层管理人员是最为关键的一环。起到承上启下的作用。企业经营理念的传递不同于贯彻一般规章制度，很大程度上需要自觉自愿地接受。如果中层管理人员缺乏热情和对企业的忠诚，那么经营理念的传递在中层这一级就会大打折扣。为什么许多企业的员工乃至中层人员跟不上总经理的思路，不是理解不了。而是不愿意接受。中层管理人员是基层单位的带头人，理念的传递者、实践者，其价值取向、学习能力、人格魅力和组织能力构成了团队的内核。对团队成员具有极强的吸引力和导向作用。
从需求角度出发，激发中层人员的活力。研究中层管理人员的激励问题，首先要分析他们的需求状况。马斯洛的需求层次理论说明人的行为是由主导需求决定的，只有未满足的需求才能起到激励作用。而赫茨伯格的双因素理论则认为：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素应区别对待。管理者消除了工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用。如工资水平、工作环境、劳动保护等因素，处理不好会引发人们产生对工作的不满情绪。但处理好也只能预防和消除这种不满，而不能起到真正的激励作用。两种激励理论都有其不同的侧重面，单纯利用其中任何一种都有失偏颇。我认为，在分析中层管理人员的需求因素时，要有权变管理的思想。综合利用两种理论工具。可以较为全面地层示中层管理人员需求状况，为制定有效激励方法提供科学依据。如果企业中层人员的工资远远低于同行业水平，或者是与经理层的工资水平差距过大，中层人员就会觉得自己所得到的报酬与主观愿望有很大的差距，其工作积极性和绩效水平就会降低。在这种情况下，提高收入就是一项主要激励措施。如果中层管理人员收入水平相对较高，那么增加工资就成为“保健因素”，不能起到激励作用。此时应该考虑与工作本身所具有的内在激励因素。如工作表现机会带来的愉悦，工作成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来的期望，职务上的责任感等与自我价值实现有关的激励因素。
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