推行全面预算管理之我见
４、试运行阶段：为了进一步完善全面预算管理体系，理顺工作流程，以实际执行结果工作的水平和质量，公司利用两个月时间试编制２００３年预算，并通过预算模拟考核有关单位，发现了现行管理中存在的许多问题，为进一步完善全面预算管理体系奠定了基础。
５、完善实施阶段：公司从体系试运行暴露的问题入手，以保证体系科学性、先进性、实用性为原则，设计完成了《全面预算组织机构设置方案》、《全面预算管理 办法》、《全面预算实施细则》、《全面预算管理分析控制体系》、《全面预算管理预算标准》等，其中预算管理表格１１３种，预算分析控制表格１９种，在各种 条件趋于成熟的情况下可予以实施。
（三）协调处理好各方面关系
１、加强基础管理工作，最大限度发挥出全面预算管理的作用，具体从以下几个方面入手：
（１）结合自身实际情况，研究开发出一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理系统，实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。建立编码系统，且编码系统至少具备会计科目编码、部门编码、物资编码、往来单位编码等。
（２）保证各部门各种原始资料的准确和完整，如在以消耗定额、工时定额、费用定额作为编制预算的基础时，如果定额制定不科学、不合理，不仅会造成资源浪费，而且也不利于做出科学、公正的考核评价。
（３）完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度，为全面预算管理的编制提供制度保证。
（４）明确划分各部门管理职能的权限。
全面预算管理的顺利实施需要一个良好的管理环境，公司必须在管理方面练好内功，同时建立起一整套符合现代企业制度、满足全面预算管理要求的经营管理模式。
２、正确认识预算与计划的关系，保持预算与公司各项计划相统一。计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。全面预算管理源于计划管理，是对计划管理的量 化，是计划管理在财务管理中运用的具体化。只是全面预算管理较之计划管理更注重过程控制和全员参与，它能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、 权、利的有机结合，使业务管理更好地实现制度化和标准化，使得计划管理和财务管理形成合力。西航集团公司全面预算的编制以公司各项计划为依据，将公司所有 计划内容纳入了全面预算，涉及计划、生产、供应等诸多部门，是物流和价值流的高度统一。
３、逐步理顺全面预算考核评价体系与公司内部经营责任考核体系的关系。内部经营责任考核体系包括公司经营方针目标、经营责任书、厂长模拟年薪制等。在目前的管理模式下，二者双轨并行，但公司最终要把内部经营责任考核统一到全面预算管理的要求上来。
三、实施全面预算管理应注意的几个问题
１、全面预算管理是一项复杂的系统工程，公司必须从自身实际出发，取长补短，不断完善与提高。换句话说，只有靠自身不断摸索，才能找到一个理想的“方”，那种照搬照抄的“拿来主义”是行不通的。同时，在推行过程中应分步骤实施，注重实际，不能急于求全与求成。
２、必须不断完善预算标准和提高基础管理水平，力求做到全面、系统、科学、先进，同时体现可控制、可考核，既客观反映经营水平，又满足现代企业制度和企业发展的要求。
３、全面预算管理工作量大，没有信息化的支撑是不可想象的。公司应依托园区网不断完善财务信息系统，同时应开发全面预算管理相关软件，这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。
４、全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。全面预算管理是一个动态的管理活动，与公司的工作流程和管理流程紧密结合，因此在公司流程再 造过程中，全面预算管理需要不断改进。同时，通过推行全面预算管理，可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题，从而推动流程再造工作，促进企 业不断改进和完善，二者相互作用、相辅相成。
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