成功，是一种习惯－－销售业务运作过程的精细化管理,标签：资本管理,,企业资本运营,http://www.77xue.com
　　看一个例子：有一家专门生产工业设备的制造商，他的一个客户为了满足自身的特殊需要，在递交订单时经常附上对产品的特殊修改要求。当企业收到这些订单后做出了相应的反应，如果详加叙述，肯定令人啼笑皆非：
　　案例分享
　　客户的订单首先转到了一位客户服务代表（CSR）的手里，他立即传达给了产品设计师，而产品设计师对客户的修改意见常常持抵制的态度，他认为没有必要花费自己的宝贵时间修改早已定形的设计。因为他的工作职责就是开发和设计新产品，并从中获取工作回报。按照客户的要求修改产品早已超出他的职责范围。另外，他凭什么听那个售后服务代表指挥？于是，对峙出现了，一个认为应该执行客户的要求，一个心里一百个不愿意。经过一番争论和扯皮，结果还算www.77xue.com，那位售后服务代表到底说服这位工程师，对产品进行了修改。但是，同样的争执还会发生在工艺工程师身上（因为他也不想修改他的产品生产系统）。还有生产工序员，他也不同意（他不想因此打乱早已制定好的生产程序安排）。可以说，几乎所有与产品有关的人员都会因为客户的“一纸请求”而“牵连”其中。糟糕的是，除了售后服务代表之外（他的职责就是最大限度地倾听并反馈客户的需求），其他人员都会在不同程度上抵制客户的要求，最终导致根本无法按照客户的要求完成订单。每当这家企业收到附有特殊要求的订单，都会像是在平静的水面投入了石子，惹得原本太平的企业产生一场不小的波动。由于每位客户的要求都需要以不同方式进行处理，每一次处理的结果都不可预料。每份订单的要求都会引发企业内部剧烈的震荡，从而消耗掉大量的生产资源。这家企业对此做过计算，满足这样一份订单需要一个多月的时间，但是真正按客户要求完成产品的修改只需不到三天的时间。那么其余的时间干什么用了呢？答案很简单，都花在无休无止的争吵和扯皮上了。
　　案例讲完了，是否觉得似曾相识。在这种情况下，无论企业制定出什么样的战略、计划，一旦涉及到需要部门之间配合，尤其是需要某个部门多费一些功夫、增加了工作难度或强度的时候，往往就又回到了原来的老路上，理想中的计划很难实现。年终总结时，看着年初满怀信心制定的计划，对照着年终并不如人意的结果，“销售业务运行的过程管理不够精细化”无疑是销售运营系统效率低下最根本的原因。

www.77xue.com的 事实上在很多企业里都存在着类似的问题。一方面，企业强调要以客户为中心，通过不断满足客户的需求来提高企业的竞争力；另一方面，企业的内部又延续着旧有的管理模式和考核系统，各部门依旧各自为政，不管你客户天大的事情，程序走到我这个部门就得按我的规矩办。给客户和员工的感觉，就是企业说的跟做的是两回事。
　　细加思考，为什么会造成这样的结果？让我们从头来看，当公司目标和市场计划制定出来后，通常领导会把目标分解到各个部门，大家分头完成；接下来的是各部门完成自己的任务，部门领导和公司领导进行阶段性的检查，解决问题和矛盾。分解的动作对不对，答案无疑是肯定的。需要把工作分解，进行专业化分工，并把工作任务落实到明确的部门和个人头上，这无疑没有任何问题。但是不是做完这部分工作，领导的任务就结束了呢，显然不是。还需要领导和各部门的负责人在一起确定各项关键工作的各部门的配合机制，包括主导部门、关键内容、响应时间、评价标准等，就是我们说的销售业务运作过程的精细化管理。只有这些内容确定了，类似于“实现客户满意”这样的目标才不会是一句空话。此外，还需要领导对业务运作过程的执行情况不断跟进和调整，即“持续改进”，使其真正运转顺畅和满足市场需要。

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