如何处理对工作“缺乏热情”的员工
组织内部的冲突也会挫伤员工积极性，我们发现，影响最恶劣的冲突发生在IT部门与其内部客户，即员工之间，双方常常陷入互相争斗的局面。部门与部门的冲突会削弱企业实力。员工来企业并不是为了互相争斗。
最后，公司把员工当作二等公民的地位结构也是障碍之一。譬如，带薪正式员工与计时员工就好比是两类完全不同的人。前者是专业人士，而对后者却必须保持警惕。停车场等都是地位的象征。在中西部的大型工厂里，带薪正式员工都有自己的停车位，而计时员工的停车位则被安排在某个遥远的地方。人心振奋的公司已废除了这类东西，因为这些与业务开展毫无关系，只是为了满足某些人的私欲，结果却伤害了大部分员工的自尊。
对偷懒员工处理不能以偏概全
处理一些对工作“缺乏热情”的员工时，管理者该采取什么样的措施？
希洛塔说，大约有5%的员工对工作“缺乏热情”。这些员工是在偷懒。但许多公司的管理人员，尤其是蓝领工人或后台支持人员占多数的公司，譬如客服中心，采用一刀切的方式对待所有的员工。他们制定规章制度和处罚措施，来惩罚休息时间过长等行为。他们密切监视着员工的举动，以至于希望在工作中找到自豪感的员工发现自己被管教得像个孩子或者罪犯。
但最可怕的不是敌意，而是他们开始变得冷漠，也就是沉默对抗。他们并不为某个特别的原因，就是不愿意工作。这些人会成为捣蛋鬼，管理人员不得不对他们采取强硬的手段，并把大部分精力放在他们身上，但不可犯以偏概全的错误。我们常常以为要一视同仁，就必须要求所有员工遵守相同的规则。于是公司就把所有员工当成孩子或罪犯管教。这种做法非常有害。
传统观点认为，如果出现问题，那就是直接上司的责任。而我们的资料显示，多数员工对他们的直接上司非常满意。最严重的问题不是出自基层监管人员，而是出自中间管理层。员工认为直接上司是与中间管理层之间的缓冲器，而问题就出在直接上司以上的管理层。他们会说，“我喜欢我的上司。”他们对中间管理层的评价较低，对高级管理者的评价则又有所上升。大老板不会犯错。这是非常普遍的共识。但员工没有意识到其实所有的压力都来自高层。中间管理人员只是奉命行事。他们以为唱白脸的是中间管理层，其实真正的白脸是高级管理者。
www.77xue.com的如果高级管理层缺乏诚信且贪婪成性，那会造成怎样的后果？以安然公司为例，安然事件发生后，员工不仅失去了工作，也失去了养老金和退休金，但在对数据和小组访谈结果进行分析后发现，员工不仅为过去三四年中的欺诈案忧心忡忡，同时也为欺骗客户而担心。他们希望为自己及公司所做的工作感到自豪。
学会褒奖以提升员工积极性
首先是提供安全感。裁员是最后的手段，而不是首要选择。有些公司采用一些缓冲的手段，如果公司业务遇到困难，他们会重新培训员工，或者把外包的工作转移到公司里面来做。除了裁员，公司还有许多其他的选择。
其次，实施自我管理的团队可以解决工作中遇到的困难。以成绩卓著的丰田公司(Toyota)为例。70年代时，为改善流水线工人的工作，丰田考虑让各组员工共同组装整车。但这种做法的效率非常低下。于是他们将工人分组，让不同的小组分管流水线的各个部分。这些小组负责监督质量，找出需要的维修与支持服务，并决定工人的轮换。与至上而下的传统管理方式相比，工人对这种做法非常满意，同时也减少了官僚作风的滋生，因为员工基本实现了自我管理。
褒奖也非常重要。你无须告诉员工你爱他们，但你要让他们知道你很感谢他们的辛勤工作。这听上去很土气，但员工就是希望得到这种反馈。很多奖励都没什么效果，譬如评选“月度优秀员工”等。在整个组织内评奖应该像诺贝尔奖那样，让每个同事参与评选，评判标准应该是出色的成就，而不是日常的工作。有些事情实在非常基本，但在很多小组访谈中，员工——在评价管理层时——都说：他进来的时候甚至都不和我打招呼。”这就是我们听到的意见。
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