跨文化整合宜戒急用忍
虽然从道理上讲，两个企业的文化融合，不是一个企业的文化吃掉另一个企业的文化，但是，在实际操作中，还是有主有次的。一般来说，兼并方的文化将扮演新公司文化的主角，而被兼并方的文化则扮演新公司文化的配角。这实际上等于说，无论TCL还是联想，在合资公司里，都将以中方文化为主体框架。这样一来，问题就出来了：作为强势文化一方的外方，会心甘情愿地接受自己的价值观被弱势文化方价值取代的安排吗？一定是很难的。所以，中外企业并购发生之后，往往会发生一次外方人员流失潮，原因就在于他们难以接受将被弱势文化同化的现实。
从“四大公约数”入手整合
我把语言沟通、薪酬设计、价值观念、领导风格，称为“合金文化四大公约数”。我认为，跨文化整合必须从这五个方面入手寻求突破。
首先是解决语言沟通关。对于联想这样的高科技企业也许这不是一个问题，但是，对于大多数低科技企业来说，却是一个相当关键的问题。如果语言沟通都无法实现，更罔顾什么整合了。因此，提高员工的外语水平是必修课。
其次是薪酬设计要兼顾中外员工利益。这个也很麻烦。外方企业待遇一般比中方企业高很多，新公司的薪酬体系无论就高还是旧低都不合适。目前，大多数企业采取的是两个标准的做法，就是两套薪酬体系并行，国内员工低，国外员工高。虽然国内员工心里不平衡，但是，并没有造成其既得利益的伤害，也就罢了。但是也有企业把外资企业拿过来之后就减薪，结果造成外方员工流失。
再次是要尽可能尊重外方员工价值观。外国员工没有加班的习惯，他们不习惯拿奖金，企业就要充分考虑到这些差异性，不要把我们的习惯做法强加给他们。
最后是领导风格要国际化。中方领导往往是从国内市场打拼出来的英雄，领导国内员工没有问题，但是，当你的下属有一些是外方员工的时候，你就要考虑改变自己了。因此，以国际化的管理方式管理国际化的企业，是中方领导必须具备的能力。
www.77xue.com的我认为，企业在设计整合策略的时候，善于抓住上述关键要素，就可以少走很多弯路。
整合宜戒急用忍
整合需要企业付出时间的代价，是急不得的事情。
既然“文化整合”不是“文化吞并”，就需要双方尽可能地吸取对方的长处，屏弃自己的短处，以一种包容的心态对待对方。这一点对于兼并方，尤其重要。
因此，并购行为发生后，首先要做的事情是稳定员工队伍，在稳定的基础上调整。对于裁员这样的事情，一定要选择合适的时机，以合适的方式进行。
其次，不要急于打破原有薪酬体系，不要让人感觉兼并就是为了降薪，就是为了节约成本。
再次，中方领导学会尊重下属很重要。大多数中方领导习惯独断专行，这样的行为方式对中方员工是有效的，但是，复制到外方员工身上可能适得其反。
总之，作为兼并方的中方，应该尽可能地在企业制度、薪酬设计、领导行为方式、价值观念方面与国际主流企业接轨，老一套该放弃的一定要放弃。
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