过度关爱员工对公司有益吗？
以管理人员的权威为代价，放松管理，赋予员工一定权力，到底会给公司带来什么影响?大量的事例表明，管理松懈，只会适得其反。所以在一些地方，劳动力分工又重新为各家公司认可。
研究报告援引福特公司的事例对自己的结论加以证明。福特收购英国美洲豹汽车制造厂后，员工每生产一辆汽车，平均就有246个缺陷。但是进行广泛的培训后，下降到了88个，员工士气也大大提高，这并不是因为公司聘用了体恤下属的经理，而是因为公司对员工进行了严格的培训和监控。
松懈的管理不会带来员工士气的提高。现在，一些公司开始侧重对员工的培训。英国政府在各大公司间倡导的“投资人力”培训计划，至少提高了75万名员工的工作效率。公司只是派遣所有员工参加了两到三个培训班，但是却取得了不同寻常的成绩，生产力和员工满意度均有了大幅度提高。
真正的积极性并不来自激励员工
不论以何种方式评估，麦当劳都是一个成功的企业。公司凭借一条非常简单的经营理念，逐渐发展壮大。20xx年底，麦当劳已经在全球21个国家拥有了2.9万家分店。毋庸置疑的是，麦当劳的发展招致了反全球化人士的敌视。
1995～1998年，麦当劳依照铁腕的管理手段，成为了一家全球企业。公司似乎对员工的情感和权利漠然视之，但是对服务的质量和餐厅的清洁程度却情有独钟。但这就是麦当劳发家致富的秘诀。
当然，麦当劳对非技术手工劳动者灵魂的摧残，对他们意识的麻痹，也使公司臭名昭著。“麦当劳的工作”已经成为了一个专有名词，载入了词典中。社会批评家对麦当劳的批评不绝于口，猛烈程度甚至不亚于对烟草公司、石油公司以及核能企业的批评。在这种形势下，麦当劳似乎应该转而采用“自由管理”方式，应该多多考虑员工的需求。于是，麦当劳真的这么做了。
1998年，公司新任首席执行官杰克·格林伯格(Jack Greenberg)开始采用一种松散的管理方式，但是公司的利润额也从此一落千丈。格林伯格对汤姆·彼得斯“关注员工”的理念顶礼膜拜，他抛弃了从前任继承而来的铁腕管理，将总公司的权力下放给各地的管理人员，让他们自行决定营销计划和菜谱。与此同时，麦当劳开始在不同国家推出具有地方风味的不同食品。
www.77xue.com的听起来，格林伯格的主意的确www.77xue.com。但是新战略很快给公司带来了沉重打击，公司股票的增长态势逐渐停止，顾客对公司产品的满意程度一落千丈。在顾客看来，和其他竞争者相比，麦当劳的食品已经没有任何特别之处，这对依靠薄利多销的饮食行业非常有害。公司在海外的营业额还是出现了大幅度下降。赋予员工权力，可能满足了地方管理人员的雄心壮志，但是对整个企业并无益处。
通过有效管理，提高生产力的企业美德重新获得了公司的认可。
虽然众多公司仍然受制于彼得斯所带来的公司恶习，虽然企业界对员工士气的呼声一浪高过一浪，可是格林伯格开始了自己的不平凡之旅。他开始重新聘用管理人员。为了重新对各自为政的麦当劳分店加以控制，他还专门设立了中级管理阶层。彼得斯曾一直标榜公司要“松严并举”，但是格林伯格对此根本不加理睬。
他开始着手扭转公司内部权力下放的趋势。为了公司各级领导层可以有效控制公司，他取消了公司30％的机构。格林伯格同时简化了菜谱，取消了那些曾经显赫一时的地方特色食品。
格林伯格大刀阔斧的改革收到了立竿见影的效果。麦当劳重新保证了产品质量。在东京吃麦当劳的时候，我问当地的经理麦香鸡日式汉堡的销量如何，他告诉我，销量并不好。许多日本顾客对这种汉堡特别反感。他解释道，如果这些顾客想吃日本食品，那么他们完全可以去附近的日本餐馆，这些餐馆多如牛毛。
可见，员工积极性与生产力之间的联系并不像我们想象的那样。企业付给员工工资，是让他们为企业做贡献。如果员工拒绝工作，自然要解雇他们。但是在激励员工的狂潮中，我们似乎迷失了方向，忘记了这一切。
当你看到福特和麦当劳成功的事例后，是否已经意识到，企业只有具备了生产力，员工才会满意。只有具备生产力的企业，才能激励员工为企业做出更大贡献；员工贡献越大，企业生产力自然也就越高。能为企业带来高生产力的话，你自然会心情愉悦，当然也可以尽情去旅游胜地休假了。
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