做好绩效:成功=绩效加领导力行为二者缺一不可
但是，不能坐在办公室里依靠绩效考核报表来管理。绩效考核只是管理工具，工具只有在懂得正确使用它的领导者手里才会发挥效能，绩效考核要使部属感到自己被公平合理对待，要能激励员工，应帮助领导的领导力和执行力，乱用或过渡使用会适得其反，会出现干涉稳定系统的结果，会破坏组织的核心价值，团队精神和领导力。
一个卓越的领导应该知道自己的10个手指头不一样长，也应该知道那个手指头长那个短。这是一个被称为经理或领导者的工作和责任。要充分认识到人的复杂性和绩效考核的效果和后果，只有领导力会完成更多管理科学认为不可能的东西。
（4）工资待遇要保证足够外部激励，奖金要用在刀刃上
美国最受人们尊敬的企业家，福特汽车公司创始人亨利·福特的愿景（Vision）是：
“福特汽车的思想是要用最低的成本，制造小型、坚固、简单的汽车，并付给员工高工资。”
亨利·福特还有5条管理原则：
1）要用最直接的方式做工作（Do the job in the most direct fashion）。
2）要付给每个员工高工资（Pay every employee well）。
3）要将机器保养到最佳状态（Maintain machinery in the best possible condition）。
4）要坚持绝对的清洁（Insist on absolute cleanliness）。
5）管理人员要从头至尾与产品在一起（Management begins and ends at the product level）。
福特愿景和管理第二条，要付给每个员工高工资，讲明了外部激励的重要性。要付给每个员工足够高的工资，安居才能乐业，才会有工作自豪感。这是激发员工内在的工作热情，创造满意、热情、忠诚员工的基础保证。高工资待遇也是公司人才素质的保障。美国的优秀公司，尤其是知名大公司员工的工资待遇要比本行业平均水平高10%-20%。
奖励系统要更好的与绩效和行为结合起来，公司要有科学、详细、有效的评估绩效和行为的系统，要有良好的奖励系统，各级管理人员还要尽量做到对每个人和自己公平、准确、有说服力。并且，政策要有持续性，只有这样这个系统才会有激励的效果，要使奖励系统成为激励员工和奖励优胜者的系统。
要特别注意奖励系统不能对团队精神造成负面影响，如果年终奖后出现了集体辞职现象，那说明公司的奖励系统在损害公司，如果把这些奖金平均加到员工每月的工资中去，激励效果肯定要比这个损害公司的奖励系统好。
www.77xue.com的管理人员要认识到员工绩效和行为一般都是呈现统计学正态分布，象枣核一样中间大两头小，也呈现80/20法则，即20%的人创造了80%的成果。要有科学的控制限概念，即绝大多数人正常表现会在这个控制限度之间。
要特别注意那些超过控制上限的人，也就是那些对公司做出突出贡献的人，奖金要发给对公司作出贡献尤其是突出贡献的人，奖金要用在刀刃上，若平均分配奖金就失去了它的意义，不要照顾每人都必须有奖金。这只会保护那些表现差的人，就会把那些最有才能和创造力的人才送到隔壁的职业介绍所。
公司业绩红利奖励不应是奖金的一部分，可按职务高低分几大类，每一个正常表现的同一级别的人员，表现虽有差异，都应得到一份同样的公司业绩红利奖励，因为这些人是公司的主体，既然要用这些人就要善待这些人，而且这些员工的绩效更多情况下是系统决定的，表现好或差也是动态的，公司盈利就应让大家分享利润。
如果绩效考核每一个员工并以此来决定众多类别和级别的红利分配，就会是吃力不讨好，赔了夫人有折兵，因为绩效考核很难做到准确，公平合理，尤其是对众多普通表现的员工，既然做不好就不要去做，这样做事实上是制造不信任，误会和矛盾，会损害公司团队精神。
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