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亚利桑那州全国销售专业人士协会（National Association of Sales Professionals）主席Mike Reagan (雷根)指出，员工的这种行为是“混日子”，即只要人在干活就能拿工资。暴露这种心态越来越常用的一个词是”份内权利“。许多人认为，这完全背离了我们激励员工队伍的初衷。
雷根说道，他的生产员工原来只是些拿工资的活人。他们没有动力多出一份力或迟点下班、完成订单。即使加班，也根本不能保证他们会干出多少活。
因此，雷根把收到的每笔订单都与一定的金额挂钩并把订单挂在公告牌上。如果员工的产量按天算超过一定量，他们就可以拿到一定金额自己生产的价值。工厂的总经理确定好订单生产的顺序，这样员工就不能单挑那些金额高的订单进行生产。
同时，雷根还严把质量关。如果产品质量差被退回，负责该产品生产的员工就必须返工。订单上会被钉上一个大大的“$0.00”让员工知道他们没达到指标。
结果，生产员工密切关注送来的是什么样的订单和他们生产的产品。他们的效率也得到提高，甚至主动问雷根他们该怎么帮忙。例如，公司生意清淡时，员工与销售人员一起拜访顾客，回答顾客的疑问，以争取更多的订单。在生意清淡时期，雷根还把厂内的设备维修等工作与报酬挂钩，使员工们所做的一切工作都可纳入按业绩付酬的制度。
合理运用
这种做法听来非常简单，简直不可能，但要明白绝不止这些。首先，上文提到的是一间小企业。让每个人了解有关信息不象在通用汽车（General Motors）这种大公司那么难。其次，雷根融入了按劳付酬制中一些不可或缺的因素：明确的目标、周详的标准、及时的回报以及一种让员工参与企业多方面工作的方法。这样一来就可以除掉员工那种份内应得的心态。而且作为意外收获，员工会对从事的工作很兴奋。这种兴奋是雷根所实行的整套系统带来的，而不是多给钱的结果。
其实，按劳付酬制并无新颖之处。年度加薪本来应当与业绩挂钩，但实际上这种加薪更多是与通货膨胀，而不是业绩有关。
专家们说，并不是钱不能使员工按我们想要的去做，只是我们利用钱的方式不对。Super Motivation: A Blueprint For Energizing From Top to Bottom（超级激励：振兴整个企业的蓝图）一书的作者Dean Spitzer（斯皮策）极力推崇按劳付酬。他认为，很少企业关注除钱以外能够激励员工的其它因素。“利用钱最痛快。许多企业宁愿用钱激励员工，也不想对其内部的激励环境做大的变革。”斯皮策说。

www.77xue.com的 他的建议？了解企业内各种激励因素的作用。任何激励都包含了三个因素：货币价值、表彰价值（对员工业绩表示认可的奖励因素）以及激励价值（促使员工想再做一次的奖励因素）。他认为，多数企业过分重视第一个因素而忽视了另外两个更为重要的因素。
科恩也认为，钱成为一种避免利用其它激励因素的逃避方式。“谁都能随口说出‘多做点，我会多付你钱’这话。一点不费劲，不需动脑子，无需什么技巧和勇气，”他说。
在我们的工作生活中，对金钱的作用，我们并没有一个轻松现成的答案。对有些人而言，薪资是为了生存。对另一些人来说，钱是衡量自我价值的尺度，是一种评价方式。
也许，我们可把钱形象地比作喷气机燃油。这种油料危险、易爆、能量大，但把它灌入设计精良的飞机后就不一样了。同理，如果把钱用在一个精心设计、经营有方的企业里，也许能使企业如虎添翼。但是，如同油箱处理不当会立即爆炸一样，光想用钱励员工也会使你的好梦瞬间化为乌有。

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